Onnistuneen lean-muutoksen malli

Puhuimme kollegani Karoliina Luodon kanssa Lean day 2016:ssa kokonaisvaltaisesta muutoksen ymmärtämisestä; miksi ja miten kannattaa muuttua. Kävimme läpi tasot, joille organisaation tekeminen ja muutokset voidaan jäsentää.

Kävimme muutoksen tasojen hahmottamista lean-visiolakanan linssin läpi. Muutos ja muutoksen aspektit tiivistyvät ennen tekemisen aloittamista lean-visiolakanaan. Nostimme kultakin tasolta välineitä, joilla ottaa muutosta haltuun.

Vertaisoppimiskokemuksemme oli yhtäältä varmistus, että kokonaisuuden katsomiselle lean-perspektiivistä on tilaus (Lean day 2016:sta Net Promoter Score eli NPS on 76 %), ja toisaalta se että laajojen kokonaisuuksien käsittelyyn tarvitaan aikaa ja erilaisia näkökulmia jotta mallit ja ajattelu mallien taustalla välittyy ja siihen on mahdollista saada palautetta jatkokehitystä ajatellen. Pyrimme jatkuvasti parantamaan – muuttumaan. Mallista tullut palaute kiteytyy seuraavaan lausahdukseen: “Paljon asiaa, hieman abstraktia.” Näin helposti käy, kun suuri määrä erityistapauksia pyritään kiteyttämään yleiseksi malliksi. Tämä oli kimmoke avata samaa kehittämisen kehystä toisesta suunnasta.

Muutos ja muutoskyky on voimavara ja iloinen asia, muutos on mahdollisuus poistaa ikäviä ja hankalia asioita. Joillekin muutos tarkoittaa uhkaa ja on epämiellyttävä ajatus. Tässä kirjoituksessa muutos on kuitenkin synonyymi asioiden kehittämiselle ja hankaluuden poistamiselle – energialle joka vapautuu, kun lakkaamme tekemästä turhia asioita ja keskitymme siihen mistä syntyy asiakkaalle arvoa.

Lähestymme nyt lean-muutosta 3 vuoden muutoshankkeen kautta. Organisaatiosi saattaa olla nopeampi ja vastaanottavaisempi ja voi olla, että teillä on jo osa asioista hyvissä kantimissa. Varaa tällöin ajatuksissasi vaikka 3 kuukautta kullekin vaiheelle.

Tein tämän blogauksen tueksi diasetin, jonka voit katsoa tästä:

Muutoksen ajaminen toimintaan – ajattelu lean-visiolakanan täyttämisen takana

Käymme nyt mallin läpi konkreettisesti tekemisen tasolla. Oletamme, että lean-tekeminen ei ole organisaatiossa vielä keskiössä, ja että organisaation nykytila ei ole kaikilta osin tyydyttävä, eli meillä on tilaus lean-muutokselle.

Asiakas keskiössä (1. vuosi tai 3 kk) – vastaansanomaton lähtökohta kehitykselle

Organisaatio on olemassa jostain syystä ja palvelee jotain asiakasta. Tämän asiakkaan tunteminen on äärimmäisen tärkeää. Asiakkaan ja asiakkaan tarpeen pitäisi olla jokaisella tiedossa ja sen tärkeys organisaatiossa ymmärrettynä. Tämä on ensimmäinen asia, joka pitää laittaa paikoilleen – muut asiat rakentuvat tämän ympärille.

Yksinkertaisimmillaan tämän voi tehdä kysymällä asiakkaalta, kuinka todennäköisesti asiakas suosittelisi ystävälleen palvelua jota tuotat. Pyydä myös asiakasta kertomaan, miksi. Tämä on NPS-luku. Saat tulokseksi yhden numeron. Se kuinka suuri numeron tulisi olla riippuu siitä, kuinka hyvää palvelua haluat tuottaa ja onko kilpailijoillasi mahdollisuus tuottaa parempaa.

Asiakkaan kanssa oleville syntyy ensimmäisenä käsitys siitä, mille olisi tilausta. Helposti ollaan tilanteessa, jossa asiakasrajapinta kokee että organisaatio ei suoriudu asiakkaan palvelemisesta niin hyvin kuin olisi toivottavaa.

Jos yhteinen toimintatapa puuttuu, koordinointi ja varmisteleminen haukkaavat valtavan osan ajasta – tai jäävät tekemättä, mikä on vielä suurempi haaste.

Tunne, ettei organisaatio toimi niin hyvin kuin voisi, voi toki syntyä täysin asiakkaasta riippumatta. Asioiden muuttamisen kannalta oleellista on kuitenkin tunnistaa se taho, jota varten organisaatio on olemassa, ja käyttää asiakkaan tarvetta selkänojana tulevissa muutoksissa. Tavoite voi olla esimerkiksi, että haluatte 8 yksikköä paremman NPS-tuloksen.

Yli siilojen mittaus ja ohjaus (2. vuosi, tai seuraavat 3kk) – luonnollinen mittaamalla johtamisen laajeneminen

Pääsääntöisesti toimimme osana kokonaisuutta ja jotta voisimme tehdä merkityksellisiä asioita, olemme riippuvaisia yhteistyöstä toisten kanssa. Tämä on totta yksilötasolla, eikä itseasiassa ole kovin erilaista organisaatiotasollakaan, vaikka organisaation tehokkuus tai tehottomuus on helposti kovin vaikeasti havaittavaa. Kuitenkin on tunnusomaista, että tehokkaasti toimivan organisaation osat toimivat yhteisen päämäärän eteen.

Hyödyt kokonaisvaltaisesta päivittäisjohtamisesta on tunnistettu, rajoja kaadetaan.

Asiakasmittari, esimerkiksi NPS, kertoo meille, miten hyvin vastaamme asiakkaan tarpeeseen. Mutta se ei yleensä riitä kertomaan mitä pitäisi muuttaa, jotta voisimme vielä paremmin tuottaa lisäarvoa asiakkaalle. Meidän pitää ymmärtää, mitä me teemme tyydyttääksemme asiakkaan tarpeen. Siis todella! Lisäksi meidän pitää ymmärtää miten me teemme sen mitä me teemme. Siis todella, toisen kerran!

Nykytila, tapa toimia

Keihäänkärkimenetelmänä tässä vaiheessa on arvovirtakartoitus. Tämä on edellytys laittaa paikoilleen seuraava mittari: asiakkaalle tehtävän lisäarvoon käytetyn ajan suhde kokonaisuudessaan käytettyyn aikaan. Tämän mittarin antamaa luku on ”Process Cycle Efficiency” tai toiminnan tehokkuus. Arvovirran konkretisoiminen osallistuttaa ja sitouttaa parhaimmillaan koko henkilöstön. Jokainen tietää, että kuka se asiakas nyt olikaan ja lisäksi sen, miten minun päivittäinen tekeminen auttaa asiakasta saamaan lisäarvoa. Sillä että työntekijät kokevat omakseen sen, miten arvoa tuotetaan asiakkaalle on aivan erityinen asema lean-muutoksen tapahtumisessa. Kuinka helppoa onkaan poistaa turhaa tekemistä, kun lisäarvon tuottaminen saadaan erotettua muusta toiminnasta.

Monozukuri wa hitozukuri – asioiden tekeminen on ihmisten kasvamisen edistämistä.

Jos kaikki on edellä mennyt suunnitelmien mukaan, tässä vaiheessa organisaatiolla pitäisi olla kyvykkyys tehdä sitä mitä on huomattu asiakkaan tarvitsevan. Sen lisäksi organisaatio pystyy jatkuvasti parantamaan toimintaansa: karsimaan kuluja ja tekemään enemmän samoilla resursseilla. Eikä nyt tarkoiteta, että yksilöitä kuormitetaan enemmän, vaan että tehdään oikeat asiat ja jätetään turhat tietoisesti ja faktoihin pohjaten tekemättä.

Muutostarve ja muutoksen kuvaus

Muutostarve syntyy aidosta ymmärryksestä, mitä asiakas tarvitsee, miten me sen teemme ja missä kohdin voimme tehdä sen vielä paremmin. Tämä ymmärrys kiteytyy muutoksen visiolakanaan.

Toteutus ja muutoksen teko

Toteuta muutokset niin lähellä päivittäistä työn tekemistä kuin mahdollista. Älä kirjoita niitä työlistalle, jos voit tehdä ne heti. Muista kuitenkin, että olet osa organisaatiota, jonka voima tulee siitä, että teette yhdessä. Osaoptimointi on pahimmillaan haitallista asiakkaan kannalta. Suuremmissa muutoksissa valitaan tapa, joka parhaiten vastaa muutoksen mittakaavaa ja asioita joita pitää muuttaa.

Yleensä on parempi ottaa paljon pieniä askeleita oikeaan suuntaan, kuin valmistella pitkää loikkaa. Pienten muutosten tapa nostaa pintaan muutoksen positiivisen voiman; kyllähän nyt jokainen voi pienen muutoksen tehdä, ja sitten seuraavan, ja seuraavan. Ja ennen pitkää onkin jo tultu pitkä matka, vaikka ei tehtykään kuin ihan pieni muutos.

Mittaa myös muutoksen toteutumista. Askelten välillä on helpompi muuttaa suuntaa, kuin kesken ilmalennon. Kysy palautetta ja kuuntele, mitä asiakas tuumaa.

Optimoitu muutoksen hallinta (3. vuosi) – mahdollistaa jatkuvan kehittämisen kulttuurin

Seuranta ja ohjaus

Oli kyse asiakkaan kokeman arvon ymmärtämisestä tai muutoksen toteutuksesta on tärkeää, että ymmärretään, mitä yritetään saavuttaa ja mitä mittarit kertovat. Intuitiivinen tuntuma organisaation toimintaan on asia joka luo johtajalle kokemuksen tunnetta, tämä tuntuma syntyy yleensä pitkän kokemuksen kautta, mutta voi olla myös väärä. Daniel Kahneman antaa kirjassaan hyviä esimerkkejä. Ja kaikilla ei kuitenkaan ole sama intuitio samasta tilanteesta. Intuition lisäksi on oikeasti hyvä idea laittaa paikoilleen niin objektiiviset mittarit kuin mahdollista.

Katso toimintaympäristöäsi arvoketjujen kautta

Järjestelmä nimeltä toimintaympäristö on kehys, jossa organisaatio toimii. Organisaatio ei ole yksin tässä kehyksessä. Kanssatoimijat, toiminnan säätelijät, sattuma sekä erilaiset vuorovaikutusilmiöt ovat myös jatkuvasti läsnä. Toimintajärjestelmä on jatkuvassa muutostilassa ja tämä vaikuttaa organisaatioon. Jos organisaation tendenssi on vastustaa tai sulkea silmänsä muutokselta, toimintajärjestelmän voi jättää huomiotta. Tällainen velan ottaminen tulee kuitenkin erääntymään.

Muutos ei ole taakka. Siihen ei kulu kohtuuttomasti energiaa, vaan se nähdään mahdollisuutena.

Organisaatio voi ymmärtää asiakkaan ja tarpeen, toimittaa lisäarvoa jota asiakas rakastaa, olla briljantti oman toimintansa hiomisessa vastaamaan asiakkaan tarvetta – ja kuihtua silti pois toimintaympäristön muutoksessa.

Muutosta kannattaa katsoa kokonaisuuksien kautta, nähdä toimintaympäristön arvoketjut ja millaisilla muutoksilla organisaation asemaa voi parantaa. Ymmärtää mikä on omassa työnkuvassa tapahtuvan muutoksen linkki toisiin työntekijöihin ja miten tämä vaikuttaa asiakkaalle toimitettavaan arvoon. Johtajan tehtävä on varmistaa, että asiakas ja toimintaympäristövetoinen muutos organisaatiossa on luontevaa ja jatkuvaa.

Tuomas Kytömaa: Radikaali ketteryys Zalandolla

Tuomas Kytömaa Lean day 2016:ssa.

Useimmille Zalando näyttäytyy yksinkertaisesti yrityksenä, joka myy vaatteita ja kenkiä. Kulissien takana Zalando on itse asiassa yritys, jonka ydinosaamista on teknologia. Tuomas Kytömaa (Site Lead, Zalando) kertoo Zalandon Helsingissä sijaitsevassa Tech hubissa käytettävästä radikaalin ketteryyden menetelmästä. Hän kertoo myös, miten Tech hub on pystynyt auttamaan koko konsernia ketterämpään suuntaan. Lopuksi Tuomas antaa vinkkejä siihen, mitä lean-matkaansa vasta aloittelevan yrityksen kannattaa ottaa huomioon.

Zalando – teknologiayritys

“Totuus on, että Zalandon toiminta perustuu valtavaan määrään teknologiaa,” Tuomas sanoo. Teknologiayritykseksi Zalando on siirtynyt transition kautta; Tuomas kertoo, että aluksi Zalandolla toteutettiin vain verkkosivua PHP:llä, mutta liiketoiminnan laajentuessa huomattiin, että Zalandolla on tarvetta teknologialle aivan erilaisella skaalalla. “Meistä on tullut teknologiatalo, joka myy muotia,” Tuomas luonnehtii. Nykyään Zalandolla on verkkokaupan lisäksi mm. mobiilikauppa, Zalando Lounge sekä integraatioita kolmannen osapuolen palveluihin. Osa palveluista pohjautuu avoimeen lähdekoodiin ja osaa myös jaetaan sellaisena.

Radikaali ketteryys

Radikaali ketteryys (radical agility) pohjautuu pitkälti Daniel H. Pinkin Drive (linkki)-kirjassaan esittelemään teoriaan. Sen kolme kulmakiveä ovat

  1. Merkityksellisyys (purpose): ymmärrys organisaation tavoitteista ja siitä, miten itse edistää niitä
  2. Autonomia (autonomy): tiimit tekevät itse oman työnsä kannalta tärkeät päätökset
  3. Asiantuntijuus (mastery): systemaattinen pyrkimys oman alansa todelliseksi mestariksi.

Organisaation toimintatavan pitää tietysti olla linjassa teknologiaratkaisujen kanssa.

“Jos rakennetaan vanhanmallista, monoliittista softapalikkaa, ei yrityksellä voi olla pieniä, autonomisia tiimejä.”

Zalandolla käytetäänkin mikropalveluarkkitehtuuria. Kukin tiimi omistaa oman palvelunsa ja heillä on myös autonomia kyseisen palvelun kehittämisen ja ylläpidon suhteen. Tiimeillä on palvelustaan niin sanottu E2E- eli end to end -omistajuus. Tiimit ovat palvelun kehittämisessä alusta loppuun mukana. “Silloinhan ei voi tehdä huonoja ratkaisuja, koska tietää, että joutuu siitä itse myöhemmin vastuuseen,” Tuomas toteaa.

Tech hub Helsingissä

Kun Zalandon Tech hub avattiin Helsinkiin viime vuoden elokuun lopulla, Helsingin kaupunki toivotti hubin tervetulleeksi kakulla. Kaikkien negatiivisten uutisten irtisanomisuutisten jälkeen on mahtavaa, että Suomeen syntyy myös uusia työpaikkoja. Hubin alku oli vaatimaton, sillä aluksi siellä oli vain kaksi työntekijää. Sen kasvu on kuitenkin ollut huikeaa; tällä hetkellä Tech hubissa on melkein 60 työntekijää. “Tech hubissa aloitettiin yhdestä tuotteesta, mobiiliapplikaatiosta, joka julkistettiin keväällä. Meillä on full-stack -tiimi, joka tekee monenlaisia tuotteita Zalandolle. Tietysti myös ylläpidämme ja jatkokehitämme ensimmäistä tuotettamme,” Tuomas kertoo.

Entä miksi Tech hub päätettiin perustaa juuri Helsinkiin? Tuomas luettelee monia syitä: “Suomessa on paljon teknologiaosaamista ja -kokemusta. Täällä on osaavaa työvoimaa tarjolla. Lisäksi Suomen koulutusjärjestelmä on yksi maailman parhaita, joten osaavia tekijöitä on tarjolla tulevaisuudessakin. Lisäksi Suomesta löytyy design-osaamista.” Tuomas tuo esille myös Helsingissä vallitsevan start-up -kulttuurin. “Start-upit ovat todella hyväksyttyjä täällä, ja Helsingissä tapahtuu koko ajan. Me Zalandolla teemme myös yhteistyötä start-uppien kanssa.”

Monikansallinen tiimi ilman konflikteja

Tech hubin tiimi on hyvin kansainvälinen. “Laskettiin joskus, että meillä on yli 15 eri kansallisuutta täällä töissä,” Tuomas kertoo. “Osa heistä asui Suomessa jo valmiiksi, mutta on myös tapauksia, joissa työntekijä on muuttanut ulkomailta Suomeen työskennelläkseen meillä.”

Kulttuurieroista johtuvia konflikteja Tech hubissa ei kuitenkaan ole ollut. “Me vertaamme haastatteluvaiheessa haastateltavan kulttuurin yhteensopivuutta meidän yrityskulttuuriin. Ei riitä, että osaa teknologiaa, vaan pitää myös sopeutua Zalandon kulttuuriin,” Tuomas toteaa ja lisää vielä, että tässä onkin onnistuttu hyvin.

“Ihmisethän on erilaisia, mutta jos palkkaat mukavia, auttamishaluisia, sosiaalisia ihmisiä, jotka haluavat tehdä töitä, niin kokonaisuus tulee todennäköisesti toimimaan.”

Tech hubista apua konsernin haasteisiin

Zalandolla tajuttiin jokin aika sitten, että heillä on järkälemäinen järjestelmä, jota on vaikeaa jatkokehittää. Järjestelmä ei ollut kovin modernia teknologiaa, ja tiukka kontrolli rajoitti työntekijöiden luovuutta. Zalandolla piti siis muuttaa kulttuuria, organisaatiota sekä arkkitehtuuria ja käytettäviä teknologioita.

“Muutostyö alkoi Saksassa, mutta Helsingin Tech hubissa pääsimme aloittamaan puhtaalta pöydältä ja luomaan alusta asti radikaalin ketterää toimintapaa,” Tuomas kertoo. Tuomaksen mukaan Tech hubia arvostetaan yrityksen sisällä paljon, koska siellä on onnistuttu luomaan aidosti rento ja ketterä kulttuuri. Nämä saavutukset eivät kuitenkaan jää pelkästään yhden osaston sisään. “Emme työskentele yksin siilossa, vaan teemme yhteistyötä Saksassa olevien tiimien kanssa. Kehittäjiä matkustaa Helsinkiin jatkuvasti työasioissa ja samalla he näkevat millainen meininki meillä on. Meiltä taas matkustaa kehittäjiä Saksaan, ja he tuovat tullessaan saksalaista energiaa. Meillä on firman sisäistä kulttuurivaihtoa ja dialogia,” Tuomas kuvailee. Tech hubi on mukana muuttamassa koko organisaatiota pikkuhiljaa radikaalin ketteryyden suuntaan.

Ihmisiä ja asioita johdetaan erikseen

Zalandon toimintamalliin kuuluu, että ihmisten ja tuotteiden kehitystä johdetaan erikseen. Käytännössä tämä tarkoittaa, että Zalandolla on ns. delivery leadejä ja people leadejä. Delivery leadit ohjaavat työtä, people leadit taas keskittyvät ihmisten kehittämiseen ja heidän urapolkunsa suunnitteluun. “Perinteisesti useassa softafirmassa yksi ja sama ihminen on vastannut näistä molemmista – ja usein se, mitä ollaan tekemässä vie voiton ihmisten kehittämiseltä,” Tuomas toteaa.

“Ennen kaikkea kannustamme kokeilemaan ja uskaltamaan. Jos virheistä rangaistaisiin, vauhti hidastuisi ja koko touhu kaatuisi siihen.”

Tuomaksen terveiset: luota työntekijöihisi ja uskalla kokeilla

Mitä suomalainen yritys tai julkishallinnon organisaatio voisi oppia Zalandolta? “Ketteryyttä ja sitä, että laitetetaan ihmiset edelle,” Tuomas vastaa. Hän kehottaa myös luottamaan oman organisaation osaajiin: “Kannattaa antaa vastuuta oikeille tekijöille. Meidän devaajat on tosiammattilaisia, eivätkä he tarvitse suurta määrää päälliköitä kertomaan, miten asiat pitää tehdä.” Tuomas myös huomauttaa, ettei radikaali ketteryys välttämättä toimi kaikissa organisaatioissa. “Kannattaa uskaltaa kokeilla ja löytää malli, joka toimii omaan organisaatioon.”

Lean-matkaa vasta aloittelevaa organisaatiota Tuomas haluaa myös rohkaista kokeilemaan. Hän neuvoo myös laittamaan ensin perusasiat kuntoon:

“Ryhdy tekemään, mittaa, katso miten homma on toiminut, ja tee tarvittaessa muutoksia.”

Tuomas rohkaisee myös hankkimaan ulkopuolista näkemystä silloin, kun se on tarpeen. “Jos oman organisaation sisällä ei ole osaajia tai halua oppia, niin sitten apua pitää hakea ulkopuolelta. Yksin se voi olla aika pitkä ja kivinen taival – etenkin, jos organisaatiossa on henkilöitä, jotka eivät ole muutoksessa täysillä mukana.”

***

Ei tarvetta myydä muuta

Zalando toimii 15 maassa, sillä on yli 18 miljoonaa aktiivista käyttäjää ja yli 10 000 työntekijää. Viime vuoden liikevaihto oli 3 miljardia euroa. Nämä luvut kuulostavat vaikuttavilta, ja sitä ne ovatkin. Euroopan muotimarkkinan koko on kuitenkin yli 400 miljardia euroa. “Zalandon osuus tästä on vähän alle yksi prosentti. Kun meiltä kysytään, että aiotteko ruveta myymään muutakin, vastaus on että eihän meillä ole mitään tarvetta siihen,” Tuomas naurahtaa. “Meillä on paljon kasvuvaraa ja haluamme olla oikein iso peluri muotialalla.”

Tuomas Kytömaa

Tuomas Kytömaa oli yksi Lean day 2016:sta sparraajista. Tuomas on Site Lead Zalandon Tech hubissa Helsingissä. Hänellä on pitkä tausta erilaisista tuotekehityshommista ja tiimien vetämisestä. Viimeiset viisitoista vuotta hän on viettänyt USA:ssa ja palasi Suomeen elokuun lopussa auttamaan Zalandon radikaaliin ketteryyteen perustuvan organisaation rakentamisessa. Zalandon teknologiakeskus avattiin Helsingissä kesällä 2015 ja kasvaa kovaa vauhtia. Zalando on maailman nopeimmin kasvavia teknologiayhtiöitä.

Tuomaksen puheenvuoron diat näet tästä:


Näkökulmia leaniin

Tämä kirjoitus on kolmas osa sarjaa, jossa käydään läpi Codenton Lean day 2016:sta puheenvuoroissa jaetut kokemukset, vinkit ja työkalut. Edelliset osat voit lukea täältä:
Marko Taipale: Miten leanillä voi saada aikaan
Lea Laakso: Päiväkirurgian jonoista kulttuurimuutokseen

Marko Taipale: Miten leanillä saa aikaan tuloksia?

Marko Taipale Lean day 2016:ssa.

Marko Taipaleen (Coach, GE Healthcare) innostus leaniin syttyi vuonna 2007, kun hän eräässä pelifirmassa työskennellessään huomasi, että kenelläkään ei ollut hallussa kokonaiskuvaa pelinkehitysprosessista. Havainnosta syttyi kipinä, joka ei ole vieläkään sammunut. Tässä kirjoituksessa käydään läpi Markon lean-matkaa. Lisäksi Marko jakaa parhaat vinkkinsä organisaation, osaston tai prosessin leaniyttämiseen. Marko paljastaa myös, mitä GE Healthcarella aiotaan seuraavaksi kokeilla leanin saralla.

Alussa oli pelifirma

Markon lean-matka alkoi vuonna 2007. Silloin hän työskenteli eräässä pelifirmassa ja sai tehtäväkseen puolittaa pelin kehittämiseen kuluva aika. Marko onnistuikin tässä; kehitysaika lyhentyi neljästä kuukaudesta kahteen.

Saavutusta juhliettaessa Markon luokse käveli kuitenkin kollega, joka sanoi: “Marko, mikään ei ole muuttunut.” “Olin tietysti todella hämmentynyt. Tämä herätti minut selvittämään, mistä oikeasti mättää,” Marko muistelee.

… ja ovelasti piiloutunut prosessi

Marko haastatteli yhteensä 27 ihmistä eri osastoilta saadakseen selville koko pelinkehitysprosessin aina idearaakileesta valmiiseen tuotteeseen.  “Jo se, että prosessia piti selvittää näin monelta ihmiseltä, kertoo, ettei oikeasti kenelläkään ollut kokonaiskuvaa tilanteesta,” Marko toteaa. Kävi ilmi, että todellisuudessa koko prosessin pituus oli peräti 24 kuukautta. Marko piirsi prosessista kaavion ja näytti sen esimiehelleen. “Hän sanoi minulle, että älä enää koskaan piirrä tätä kuviota,” Marko naurahtaa. Syynä tähän oli kyseisen firman bonusjärjestelmä, joka kannusti paikalliseen, osastokohtaiseen optimointiin.

“Usein organisaatioissa onkin niin, että bonukset eivät itse asiassa tue koko prosessin sujuvuutta, vaan vain yksittäisten osastojen tuottavuutta.”

Katse koko järjestelmään

Markon ensimmäinen vinkki kohti leanimpää liiketoimintaa onkin se, että aina tulisi tarkastella koko järjestelmää.

“Eikä se vielä riitä, että kerran piirtää koko prosessin auki, vaan prosessia pitää tarkastella ja päivittää jatkuvasti.”

Marko nostaa esille esimerkin Niklas Modigin kirjasta Tätä on lean. “Jalkapallokentällä kaikilla pelaajilla on koko ajan selkeä kuva tilanteesta. Kaikki tietävät, montako pelaajaa ja palloa kentällä on, mitä muut pelaajat tekevät, mikä on pelitilanne ja paljonko peliaikaa on jäljellä,” Marko kertoo.

tarkastele-jarjestelmaa

“Kokonaisuuden näkeminen on helpompaa tehdastyössä. Kun mennään tietotyöhön, tämä on paljon vaikeampaa,” Marko tuumaa. Marko kuvailee, miten usein tietotyössä ei ole aivan selvää, mikä on työn tila, paljonko sitä on jäljellä ja ovatko mielessä siintävät luvut todellisia, toimintaa mittaavia lukuja – vai ovatko ne sittenkin mielikuvia ja mutu-tuntumaa. Tietotyössä on usein yksittäisiä osastoja – eli telttoja. “Ja kun näihin telttoihin tulee pallo, se halutaan vaan mahdollisimman äkkiä potkaista pois riippumatta siitä, mikä seuraavan osaston tai koko yrityksen tilanne on.”

jarjestelma-tietotyo

Johtajien gemballa aitoa ymmärrystä

Gemban ideana on, että johtajat menevät työn luokse ja tarkkailevat, miten työtä tehdään ja esittävät siitä kysymyksiä. Sitä kautta he oppivat ymmärtämään, miten työ oikeasti etenee. Gembaa on GE Healthcarella käytetty tuotannossa jo kauan. Johtajia opastetaan ensin katselemaan rauhassa ja sen jälkeen kyselemään. Tarkoitus ei ole mennä työntekijän luokse ja heti alkuun kertoa, miten hänen pitäisi työt tehdä. “Johtajat voivat kysyä esimerkiksi, miten työntekoa voisi nopeuttaa tai helpottaa, tai mitä esteitä johtaja voisi poistaa työnteon tieltä,” Marko kertoo.

Gemban käyttö tietotyössä ja erilaisissa projekteissa on melko tuore ilmiö. Kuten monet lean-menetelmät, Gembaakin voi olla helpompi soveltaa tuotanto- kuin tietotyöhön. “Jos menet tehdaslinjastolle seisomaan, huomaat heti, että linja on käynnissä ja asioita tapahtuu. Sitä on helppo seurata. Jos taas menet huoneeseen, joka on täynnä koodareita, se ei välttämättä vielä kerro mitään,” Marko havainnollistaa. Tämän takia oikeiden kysymysten kysyminen ja työn havainnollistaminen eri tavoilla on niin tärkeää.

Huomio resurssitehokkuudesta virtaukseen

Markon toinen vinkki leaniyteen on: keskity virtaukseen. Suomalaisissa organisaatioissa on usein perinteisesti keskitytty resurssitehokkuuteen – siis siihen, että jokainen työntekijä on mahdollisimman työllistetty, työaika mahdollisimman täyteen allokoitua ja toiminta kussakin yksikössä mahdollisimman tehokasta.

“Tämä tapa luo tehokkaita saarekkeita, mutta kokonaisuutena prosessi ei välttämättä ole sujuvin mahdollinen. Esimerkiksi läpimenoaika siihen, että saadaan toimitettua asiakkaalle jotain arvoa tuottavaa, voi olla hyvinkin pitkä.”

Nyt ollaan kuitenkin havahtumassa siihen, että huomiota kannattaisikin kiinnittää virtaustehokkuuteen. “Voi kuitenkin olla pelottavaa keskittyä virtauksen mittaamiseen  tuntikirjausten ja -raporttien sijasta,” Marko toteaa. Virtaustehokkuus kuitenkin vaatii sen, että liian tiukasta paikallisesta kontrollista päästetään irti.

Lean ei ole päätepiste

Taiichi Ohno loi Toyota Production Systemin, jota pidetään leanin alkulähteenä. Hän  oli alunperin haluton kirjoittamaan menetelmäänsä lainkaan paperille. Hänen mukaansa, kun jotain kirjoittaa ylös, niin ihmiset alkavat suhtautua siihen kuin työkaluun. “Tästä taas ajatellaan, että jos työkalu on kerran käytössä, niin kai me ollaan lean,” Marko kertoo.

“Oikeasti yksi keskeisempiä leanin ajatuksia on se, että emme tule ikinä valmiiksi – että huomenna tehdään asiat paremmin kuin tänään, ja ylihuomenna taas paremmin kuin huomenna.”

Kun siis tietty osa-alue organisaatiossa on hiottu huippuunsa ja sille asetetut mittarit ovat hetken näyttäneet vihreää, on aika etsiä uusi kehityskohde ja lähteä parantamaan sitä. Ajatus siitä, ettei ikinä olla valmiita eikä päätepistettä ole, voi olla pelottava. “Mutta sen voi kääntää myös mahdollisuudeksi. Voi kysyä itseltään, olisiko kiva, jos ikinä ei voisi oppia mitään uutta eikä mikään muuttuisi,” Marko huomauttaa.

Ole valmis oppimaan uutta

Edellisestä kappaleesta pääsemme luontevasti Markon viimeiseen lean-vinkkiin, joka on: asetu oppimaan. Marko käyttää yksinkertaisena esimerkkinä pannukakkujen tekemistä. “Mitä voit tehdä toisin, että huomenna teet parempia pannareita kuin tänään? Voit esimerkiksi kokeilla erilaista reseptiä ja erilaisia lisukkeita,” Marko sanoo. Paremmaksi voi kehittyä vain kokeilemalla, erehtymällä ja siitä kaikesta oppimalla.

Kertauksena Markon top 3 vinkit leanimpään organisaatioon:

  1. Tarkastele koko järjestelmää
  2. Keskity virtaukseen
  3. Asetu oppimaan

FastWorks – Start-up yrityksen sisällä

FastWorks on GE:n sisäinen Lean Startup -menetelmä, joka on ollut käytössä vuodesta 2012 asti. FastWork-projektin alussa kirjoitetaan ylös olettamuksia. Näin myöhemmin ei tarvitse kiistellä, kuka oikeasti oletti mitäkin. “Ihmisluonto on sellainen, että se jälkikäteen rationalisoi ja selittää tilanteen parhain päin,” Marko sanoo. Kun oletukset on kirjattu selkeästi ylös, voidaan jälkikäteen helposti arvioida, pitivätkö ne paikkansa. “Ja jos huomataan, että ei, tehdään muutos.” Sanomattakin on selvää, etteivät kaikki projektit onnistu, mutta FastWorksia hyödyntäen on saatu vaikuttaviakin tuloksia. Tällaisena sisäisenä start-up -projektina kehitettiin esimerkiksi Safire 2.0 virtausmittari, josta saatiin 100 miljoonan dollarin liikevaihto.

Seuraava lean-askel GE:llä

Mitä GE Healthcarella aiotaan seuraavaksi tehdä leanin saralla? “Aiomme ryhtyä soveltamaan FastWorks -menetelmää kunkin työntekijän jokapäiväiseen työhön, ei vain erityisiin projekteihin,” Marko paljastaa. “Taustalla on juuri se ajatus, että jokainen työntekijä voi joka päivä tehdä jotain vähän paremmin kuin eilen.”

Kulttuurieroja – ja miten niistä selvitään

GE Healthcaren kokoisessa suuressa, kansainvälisessä firmassa törmätään välillä väistämättä kulttuurien välisiin eroihin. “Pienet, yrityksen sisäiset start-upit voivat olla yhden maan sisällä, mutta kaikki tuotantoon menevät projektit toteutetaan usein vähintään kolmen mantereen yhteistyössä,” Marko kertoo. Miten näistä haasteista on selvitty? Marko nostaa esimerkiksi aiemmin mainitun Gemban. “Intiassa esimiehen arvovalta on merkittävästi korostuneempi kuin Pohjoismaissa. Tämä on hyvä ottaa huomioon, kun tiimeissä vieraillaan,” Marko sanoo. Usein työntekijät saattavat mennä lukkoon pomon ilmestyessä paikalle. Vieraileva johtaja voi kuitenkin itse helpottaa työntekijöiden tuskaa. “Kysymällä avoimesti kysymyksiä johtaja osoittaa tavallaan olevansa haavoittuvainen – että ei hänkään tiedä kaikkea,” Marko toteaa. Toki vierailun jännittävyyteen vaikuttaa myös sen harvinaisuus. “Meillä johtajat käyvät projektista riippuen esimerkiksi päivittäin, viikoittain tai kuukausittain vierailulla tiimeissä. Kun käynnit eivät ole vain kerran vuodessa tapahtuva harvinaisuus, ne eivät pian enää olekaan niin jännittäviä. Tällöin päästään myös paremmin dialogiin johtajan ja työntekijöiden välillä; työntekijät uskaltavat jo antaa palautettakin johdon toimenpiteistä.”

Jos GE pystyy siihen, pystyvät muutkin

Millaiset terveiset Marko haluaa lähettää suomalaisille julkishallinnon organisaatioille? Markon sanoma on selvä: “Jos sellainen yritys kuin GE, joka on 124 vuotta vanha, jolla on yli 300 000 työntekijää ja joka toimii yli 150 eri maassa, voi soveltaa leaniä, en näe mitään syytä, miksei julkishallinnon organisaatioissakin voitaisi. En näe syytä, miksi lean ei Suomen mittakaavassa voisi toimia.”

Entä mitä neuvoja Marko antaisi organisaatiolle, joka vasta aloittelee leanin parissa? “Kannattaa edetä pienin askelin,” Marko rohkaisee.

“Aina ei ole pakko aloittaa suuresta ja vaativasta projektista, vaan leaniä voi lähteä toteuttamaan ihan jokapäiväisissä työtehtävissä.”

***

Marko Taipale

Marko Taipale oli yksi Lean day 2016 -vertaisoppimispäivän sparraajista. Marko on perustanut tuote- ja palveluyrityksiä, rakentanut uutta liiketoimintaa, valmentanut sekä suuryrityksiä että kasvuyrityksiä ja  toiminut johdon neuvonantajana Suomen Deloitte TOP10 -kasvuyrityksessä. Lisäksi hän on soveltanut ketteryyttä ja lean-ajattelua tuote- ja palvelukehityksessä. Nykyään Marko auttaa GE Healthcarea kehittymään paremmaksi ja on oppilaana kolmen lapsensa opettamassa “elämän koulussa”.

Markon puheenvuoron diat näet tästä:


Näkökulmia leaniin

Tämä kirjoitus on toinen osa sarjaa, jossa käydään läpi Codenton Lean day 2016:sta puheenvuoroissa jaetut kokemukset, vinkit ja työkalut. Muut osat pääset lukemaan täällä:
Tuomas Kytömaa: Radikaali ketteryys Zalandolla
Lea Laakso: Päiväkirurgian jonoista kulttuurimuutokseen

 

Lea Laakso: Päiväkirurgian jonoista kulttuurimuutokseen

Lea Laakso Lean day 2016:ssa.

Julkishallinnossa onnistutaan lean-menetelmien käytössä. Kymenlaakson sairaanhoito- ja sosiaalipalvelujen kuntayhtymä eli Carea on reilun puolen vuoden mittaisessa toimintatavan kehitysprojektissaan saavuttanut todellisen kulttuurimuutoksen kehittämispäällikkö Lea Laakson johdolla. Projektissa resurssipainoitteista toimintatapaa on muutettu potilaan näkökulman huomioivaksi asiakasprosessiksi. Projekti on etenemässä lähikuukausina jalkauttamisvaiheeseen, joten haasteita on vielä edessä.

Passiivisesta jonotuksesta aktiiviseen leikkaukseen valmistautumiseen

Projektin alkaessa lähtötilanne oli, että potilaan oletettiin tyytyvän passiiviseen jonottamiseen. Moni potilas kuitenkin kuormitti sairaalaa turhaan toistuvilla tiedusteluilla, kun leikkausaikaa ei ollut tiedossa. Tavoitteena projektille oli hoitoon pääsyn parantaminen, jonotusaikojen lyhentäminen ja myös jonotusajan hyödyntäminen. “Haluamme aktivoida potilasta laadukkaalla hoitoprosessilla,” Lea kertoo.

“Passiivisesta jonottamisesta siirrytään aktiiviseen odotusaikaan.”

“Potilasta ohjeistetaan käyttämään odotusaika hyväkseen; hän voi parantaa omaa peruskuntoaan ja esimerkiksi lopettaa, tai ainakin vähentää tupakan- ja alkoholinkäyttöä,” Lea jatkaa.

Potilas tietää, missä mennään

Vallitsevaan toimintatapaan kuuluu, että potilas joutuu odottamaan leikkausaikaa epätietoisena. Uuden toimintamallin myötä potilas saa heti poliklinikkakäynnin ja leikkauspäätöksen yhteydessä tietää leikkausajan. Sekä potilas että lääkäri sitoutuvat yhdessä leikkaushoitoon. Potilaalle jää aikaa leikkaukseen valmistautumiseen ja asiakaskokemus paranee. “Potilaan ei enää tarvitse kysellä, että milloin se leikkaus on, vaan hän tietää sen alusta asti. Näin hän on motivoitunut ja orientoitunut leikkaukseen valmistautumiseen,” Lea sanoo.

Muutokseen työpajatyöskentelyllä

Carean toimintatavan muutosta tehdään käytännönläheisesti henkilökunnan perustyön ohella. Projektiryhmän jäsenet irrottautuvat normaalista työstään muutamaksi tunniksi kerrallaan työpajaan. “Meillä on tätä varten projektiryhmä, jossa on kaikki tarvittavat osaamiset edustettuina,” Lea valottaa. Projektiryhmään kuuluu mm. kirurgisesta toiminnasta vastaavat ylilääkärit, leikkaavia lääkäreitä, yksiköiden esimiehiä,  sairaanhoitaja, sihteereitä ja muita asiantuntijoita. “Me ollaan lähdetty liikkeelle ihan perusasioiden määrittelystä – siitä, että miksi täällä jonotetaan ja miltä toiminta näyttää kokonaisuutena,” Lea kuvailee. “Näitä on käyty työpajoissa moniammatillisesti läpi. Kaksi erillistä siiloa – polikliininen ja päiväkirurginen – on yhdistetty ja prosessia työstetty.”

Kilpailukykyä asiakaskokemuksella

Projektin tavoitteena on myös parantaa Carean kilpailukykyä ja houkuttavuutta leikkaushoidon tarjoajana. Nykyäänhän potilas saa itse valita, mistä hoidon hakee. “Ja me olemme sitten julkisena toimijana tässä kilpailussa mukana,” Lea toteaa. Projektiryhmässä on vahva pyrkimys hyvän asiakaskokemuksen luomiseen. “Tiedostamme kilpailutilanteen ja meillä on tahtotila tehdä paitsi hyvä asiakaskokemus, myöskin toimia kilpailukykyisenä palveluntuottajana.”

“Kääntämällä resurssioptimoidun prosessin asiakasprosessiksi tuotamme lisää arvoa asiakkaalle.”

Haasteilta ei voi välttyä

Missään projektissa tuskin voi välttyä haasteilta täysin, ja Careankin projektissa niitä on ollut.

“Me ollaan tehty iso työ siinä, että emme enää katso prosessia resurssien, vaan asiakkaan näkökulmasta. Tämä oli se isoin jumppa.”

“Prosessityöstämisellä pääsimme ymmärrykseen ryhmänä varsin hyvin,” Lea kertoo. Kenties suurin haaste on vasta tulossa; projektin aikana suunniteltu toimintatavan muutos on niin iso, että se vaatii allokoinnin laittamista aivan uuteen kuosiin. “Jalkautumishaasteet ovat meillä vielä edessä, mutta meillä on kaikki tarvittava kasassa,” Lea hymyilee.

Lean terveiset: rohkeutta ja sisukkuutta muutokseen

Carean muutosprojekti on rohkaiseva esimerkki siitä, että muutos on mahdollista ja kannattavaa myös julkishallinnossa. Millaiset terveiset Lea haluaa antaa muille julkisille organisaatioille? “Liikahtakaa. Me olemme matkan alkupäässä. Vielä emme paukuttele henkseleitä, että olemme  onnistuneet – mutta olemme lähteneet systemaattisesti ja onnistuneesti viemään projektia eteenpäin,” Lea sanoo.

Lea haluaa rohkaista muitakin toiminnallisen muutoksen tekemiseen pienin, järjestelmällisin askelin.  “Toimintakulttuurimuutos ottaa aikaa ja vaatii  ensinnäkin yhteisen ymmärryksen ja tahtotilan, vahvan sitoutumisen ja vahvan johdon,” Lea kuvailee. “Mutta näitä varmasti löytyy.”

“Rohkeutta ja sisukkuutta! Isot muutokset eivät tapahdu hetkessä, mutta siitä huolimatta kannattaa edetä.”

***

Lea Laakso

Lea Laakso oli yksi Lean day 2016 -vertaisoppimispäivän sparraajista. Lea on Carean kehittämispäällikkö Kymenlaakson keskussairaalassa. Hän on terveydenhuollon maisteri ja hänellä on LSS Black Belt. Lea on luonut uraa vuodesta 1982 alkaen sairaanhoitajana, terveydenhoitajana, opettajana, ylihoitajana, vs. terveysjohtajana sekä kehittämispäällikkönä.

Voit katsoa Lean puheenvuoron diat tässä:


Näkökulmia leaniin

Tämä kirjoitus on ensimmäinen osa sarjaa, jossa käydään läpi Codenton Lean day 2016:sta puheenvuoroissa jaetut kokemukset, vinkit ja työkalut. Seuraavat osat voit lukea täällä:
Tuomas Kytömaa: Radikaali ketteryys Zalandolla
Marko Taipale: Miten leanillä saa aikaan tuloksia?