Marko Taipale: Miten leanillä saa aikaan tuloksia?



Marko Taipale Lean day 2016:ssa.

Marko Taipaleen (Coach, GE Healthcare) innostus leaniin syttyi vuonna 2007, kun hän eräässä pelifirmassa työskennellessään huomasi, että kenelläkään ei ollut hallussa kokonaiskuvaa pelinkehitysprosessista. Havainnosta syttyi kipinä, joka ei ole vieläkään sammunut. Tässä kirjoituksessa käydään läpi Markon lean-matkaa. Lisäksi Marko jakaa parhaat vinkkinsä organisaation, osaston tai prosessin leaniyttämiseen. Marko paljastaa myös, mitä GE Healthcarella aiotaan seuraavaksi kokeilla leanin saralla.

Alussa oli pelifirma

Markon lean-matka alkoi vuonna 2007. Silloin hän työskenteli eräässä pelifirmassa ja sai tehtäväkseen puolittaa pelin kehittämiseen kuluva aika. Marko onnistuikin tässä; kehitysaika lyhentyi neljästä kuukaudesta kahteen.

Saavutusta juhliettaessa Markon luokse käveli kuitenkin kollega, joka sanoi: “Marko, mikään ei ole muuttunut.” “Olin tietysti todella hämmentynyt. Tämä herätti minut selvittämään, mistä oikeasti mättää,” Marko muistelee.

… ja ovelasti piiloutunut prosessi

Marko haastatteli yhteensä 27 ihmistä eri osastoilta saadakseen selville koko pelinkehitysprosessin aina idearaakileesta valmiiseen tuotteeseen.  “Jo se, että prosessia piti selvittää näin monelta ihmiseltä, kertoo, ettei oikeasti kenelläkään ollut kokonaiskuvaa tilanteesta,” Marko toteaa. Kävi ilmi, että todellisuudessa koko prosessin pituus oli peräti 24 kuukautta. Marko piirsi prosessista kaavion ja näytti sen esimiehelleen. “Hän sanoi minulle, että älä enää koskaan piirrä tätä kuviota,” Marko naurahtaa. Syynä tähän oli kyseisen firman bonusjärjestelmä, joka kannusti paikalliseen, osastokohtaiseen optimointiin.

“Usein organisaatioissa onkin niin, että bonukset eivät itse asiassa tue koko prosessin sujuvuutta, vaan vain yksittäisten osastojen tuottavuutta.”

Katse koko järjestelmään

Markon ensimmäinen vinkki kohti leanimpää liiketoimintaa onkin se, että aina tulisi tarkastella koko järjestelmää.

“Eikä se vielä riitä, että kerran piirtää koko prosessin auki, vaan prosessia pitää tarkastella ja päivittää jatkuvasti.”

Marko nostaa esille esimerkin Niklas Modigin kirjasta Tätä on lean. “Jalkapallokentällä kaikilla pelaajilla on koko ajan selkeä kuva tilanteesta. Kaikki tietävät, montako pelaajaa ja palloa kentällä on, mitä muut pelaajat tekevät, mikä on pelitilanne ja paljonko peliaikaa on jäljellä,” Marko kertoo.

tarkastele-jarjestelmaa

“Kokonaisuuden näkeminen on helpompaa tehdastyössä. Kun mennään tietotyöhön, tämä on paljon vaikeampaa,” Marko tuumaa. Marko kuvailee, miten usein tietotyössä ei ole aivan selvää, mikä on työn tila, paljonko sitä on jäljellä ja ovatko mielessä siintävät luvut todellisia, toimintaa mittaavia lukuja – vai ovatko ne sittenkin mielikuvia ja mutu-tuntumaa. Tietotyössä on usein yksittäisiä osastoja – eli telttoja. “Ja kun näihin telttoihin tulee pallo, se halutaan vaan mahdollisimman äkkiä potkaista pois riippumatta siitä, mikä seuraavan osaston tai koko yrityksen tilanne on.”

jarjestelma-tietotyo

Johtajien gemballa aitoa ymmärrystä

Gemban ideana on, että johtajat menevät työn luokse ja tarkkailevat, miten työtä tehdään ja esittävät siitä kysymyksiä. Sitä kautta he oppivat ymmärtämään, miten työ oikeasti etenee. Gembaa on GE Healthcarella käytetty tuotannossa jo kauan. Johtajia opastetaan ensin katselemaan rauhassa ja sen jälkeen kyselemään. Tarkoitus ei ole mennä työntekijän luokse ja heti alkuun kertoa, miten hänen pitäisi työt tehdä. “Johtajat voivat kysyä esimerkiksi, miten työntekoa voisi nopeuttaa tai helpottaa, tai mitä esteitä johtaja voisi poistaa työnteon tieltä,” Marko kertoo.

Gemban käyttö tietotyössä ja erilaisissa projekteissa on melko tuore ilmiö. Kuten monet lean-menetelmät, Gembaakin voi olla helpompi soveltaa tuotanto- kuin tietotyöhön. “Jos menet tehdaslinjastolle seisomaan, huomaat heti, että linja on käynnissä ja asioita tapahtuu. Sitä on helppo seurata. Jos taas menet huoneeseen, joka on täynnä koodareita, se ei välttämättä vielä kerro mitään,” Marko havainnollistaa. Tämän takia oikeiden kysymysten kysyminen ja työn havainnollistaminen eri tavoilla on niin tärkeää.

Huomio resurssitehokkuudesta virtaukseen

Markon toinen vinkki leaniyteen on: keskity virtaukseen. Suomalaisissa organisaatioissa on usein perinteisesti keskitytty resurssitehokkuuteen – siis siihen, että jokainen työntekijä on mahdollisimman työllistetty, työaika mahdollisimman täyteen allokoitua ja toiminta kussakin yksikössä mahdollisimman tehokasta.

“Tämä tapa luo tehokkaita saarekkeita, mutta kokonaisuutena prosessi ei välttämättä ole sujuvin mahdollinen. Esimerkiksi läpimenoaika siihen, että saadaan toimitettua asiakkaalle jotain arvoa tuottavaa, voi olla hyvinkin pitkä.”

Nyt ollaan kuitenkin havahtumassa siihen, että huomiota kannattaisikin kiinnittää virtaustehokkuuteen. “Voi kuitenkin olla pelottavaa keskittyä virtauksen mittaamiseen  tuntikirjausten ja -raporttien sijasta,” Marko toteaa. Virtaustehokkuus kuitenkin vaatii sen, että liian tiukasta paikallisesta kontrollista päästetään irti.

Lean ei ole päätepiste

Taiichi Ohno loi Toyota Production Systemin, jota pidetään leanin alkulähteenä. Hän  oli alunperin haluton kirjoittamaan menetelmäänsä lainkaan paperille. Hänen mukaansa, kun jotain kirjoittaa ylös, niin ihmiset alkavat suhtautua siihen kuin työkaluun. “Tästä taas ajatellaan, että jos työkalu on kerran käytössä, niin kai me ollaan lean,” Marko kertoo.

“Oikeasti yksi keskeisempiä leanin ajatuksia on se, että emme tule ikinä valmiiksi – että huomenna tehdään asiat paremmin kuin tänään, ja ylihuomenna taas paremmin kuin huomenna.”

Kun siis tietty osa-alue organisaatiossa on hiottu huippuunsa ja sille asetetut mittarit ovat hetken näyttäneet vihreää, on aika etsiä uusi kehityskohde ja lähteä parantamaan sitä. Ajatus siitä, ettei ikinä olla valmiita eikä päätepistettä ole, voi olla pelottava. “Mutta sen voi kääntää myös mahdollisuudeksi. Voi kysyä itseltään, olisiko kiva, jos ikinä ei voisi oppia mitään uutta eikä mikään muuttuisi,” Marko huomauttaa.

Ole valmis oppimaan uutta

Edellisestä kappaleesta pääsemme luontevasti Markon viimeiseen lean-vinkkiin, joka on: asetu oppimaan. Marko käyttää yksinkertaisena esimerkkinä pannukakkujen tekemistä. “Mitä voit tehdä toisin, että huomenna teet parempia pannareita kuin tänään? Voit esimerkiksi kokeilla erilaista reseptiä ja erilaisia lisukkeita,” Marko sanoo. Paremmaksi voi kehittyä vain kokeilemalla, erehtymällä ja siitä kaikesta oppimalla.

Kertauksena Markon top 3 vinkit leanimpään organisaatioon:

  1. Tarkastele koko järjestelmää
  2. Keskity virtaukseen
  3. Asetu oppimaan

FastWorks – Start-up yrityksen sisällä

FastWorks on GE:n sisäinen Lean Startup -menetelmä, joka on ollut käytössä vuodesta 2012 asti. FastWork-projektin alussa kirjoitetaan ylös olettamuksia. Näin myöhemmin ei tarvitse kiistellä, kuka oikeasti oletti mitäkin. “Ihmisluonto on sellainen, että se jälkikäteen rationalisoi ja selittää tilanteen parhain päin,” Marko sanoo. Kun oletukset on kirjattu selkeästi ylös, voidaan jälkikäteen helposti arvioida, pitivätkö ne paikkansa. “Ja jos huomataan, että ei, tehdään muutos.” Sanomattakin on selvää, etteivät kaikki projektit onnistu, mutta FastWorksia hyödyntäen on saatu vaikuttaviakin tuloksia. Tällaisena sisäisenä start-up -projektina kehitettiin esimerkiksi Safire 2.0 virtausmittari, josta saatiin 100 miljoonan dollarin liikevaihto.

Seuraava lean-askel GE:llä

Mitä GE Healthcarella aiotaan seuraavaksi tehdä leanin saralla? “Aiomme ryhtyä soveltamaan FastWorks -menetelmää kunkin työntekijän jokapäiväiseen työhön, ei vain erityisiin projekteihin,” Marko paljastaa. “Taustalla on juuri se ajatus, että jokainen työntekijä voi joka päivä tehdä jotain vähän paremmin kuin eilen.”

Kulttuurieroja – ja miten niistä selvitään

GE Healthcaren kokoisessa suuressa, kansainvälisessä firmassa törmätään välillä väistämättä kulttuurien välisiin eroihin. “Pienet, yrityksen sisäiset start-upit voivat olla yhden maan sisällä, mutta kaikki tuotantoon menevät projektit toteutetaan usein vähintään kolmen mantereen yhteistyössä,” Marko kertoo. Miten näistä haasteista on selvitty? Marko nostaa esimerkiksi aiemmin mainitun Gemban. “Intiassa esimiehen arvovalta on merkittävästi korostuneempi kuin Pohjoismaissa. Tämä on hyvä ottaa huomioon, kun tiimeissä vieraillaan,” Marko sanoo. Usein työntekijät saattavat mennä lukkoon pomon ilmestyessä paikalle. Vieraileva johtaja voi kuitenkin itse helpottaa työntekijöiden tuskaa. “Kysymällä avoimesti kysymyksiä johtaja osoittaa tavallaan olevansa haavoittuvainen – että ei hänkään tiedä kaikkea,” Marko toteaa. Toki vierailun jännittävyyteen vaikuttaa myös sen harvinaisuus. “Meillä johtajat käyvät projektista riippuen esimerkiksi päivittäin, viikoittain tai kuukausittain vierailulla tiimeissä. Kun käynnit eivät ole vain kerran vuodessa tapahtuva harvinaisuus, ne eivät pian enää olekaan niin jännittäviä. Tällöin päästään myös paremmin dialogiin johtajan ja työntekijöiden välillä; työntekijät uskaltavat jo antaa palautettakin johdon toimenpiteistä.”

Jos GE pystyy siihen, pystyvät muutkin

Millaiset terveiset Marko haluaa lähettää suomalaisille julkishallinnon organisaatioille? Markon sanoma on selvä: “Jos sellainen yritys kuin GE, joka on 124 vuotta vanha, jolla on yli 300 000 työntekijää ja joka toimii yli 150 eri maassa, voi soveltaa leaniä, en näe mitään syytä, miksei julkishallinnon organisaatioissakin voitaisi. En näe syytä, miksi lean ei Suomen mittakaavassa voisi toimia.”

Entä mitä neuvoja Marko antaisi organisaatiolle, joka vasta aloittelee leanin parissa? “Kannattaa edetä pienin askelin,” Marko rohkaisee.

“Aina ei ole pakko aloittaa suuresta ja vaativasta projektista, vaan leaniä voi lähteä toteuttamaan ihan jokapäiväisissä työtehtävissä.”

***

Marko Taipale

Marko Taipale oli yksi Lean day 2016 -vertaisoppimispäivän sparraajista. Marko on perustanut tuote- ja palveluyrityksiä, rakentanut uutta liiketoimintaa, valmentanut sekä suuryrityksiä että kasvuyrityksiä ja  toiminut johdon neuvonantajana Suomen Deloitte TOP10 -kasvuyrityksessä. Lisäksi hän on soveltanut ketteryyttä ja lean-ajattelua tuote- ja palvelukehityksessä. Nykyään Marko auttaa GE Healthcarea kehittymään paremmaksi ja on oppilaana kolmen lapsensa opettamassa “elämän koulussa”.

Markon puheenvuoron diat näet tästä:


Näkökulmia leaniin

Tämä kirjoitus on toinen osa sarjaa, jossa käydään läpi Codenton Lean day 2016:sta puheenvuoroissa jaetut kokemukset, vinkit ja työkalut. Muut osat pääset lukemaan täällä:
Tuomas Kytömaa: Radikaali ketteryys Zalandolla
Lea Laakso: Päiväkirurgian jonoista kulttuurimuutokseen

 

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *