Onnistuneen lean-muutoksen malli



Puhuimme kollegani Karoliina Luodon kanssa Lean day 2016:ssa kokonaisvaltaisesta muutoksen ymmärtämisestä; miksi ja miten kannattaa muuttua. Kävimme läpi tasot, joille organisaation tekeminen ja muutokset voidaan jäsentää.

Kävimme muutoksen tasojen hahmottamista lean-visiolakanan linssin läpi. Muutos ja muutoksen aspektit tiivistyvät ennen tekemisen aloittamista lean-visiolakanaan. Nostimme kultakin tasolta välineitä, joilla ottaa muutosta haltuun.

Vertaisoppimiskokemuksemme oli yhtäältä varmistus, että kokonaisuuden katsomiselle lean-perspektiivistä on tilaus (Lean day 2016:sta Net Promoter Score eli NPS on 76 %), ja toisaalta se että laajojen kokonaisuuksien käsittelyyn tarvitaan aikaa ja erilaisia näkökulmia jotta mallit ja ajattelu mallien taustalla välittyy ja siihen on mahdollista saada palautetta jatkokehitystä ajatellen. Pyrimme jatkuvasti parantamaan – muuttumaan. Mallista tullut palaute kiteytyy seuraavaan lausahdukseen: “Paljon asiaa, hieman abstraktia.” Näin helposti käy, kun suuri määrä erityistapauksia pyritään kiteyttämään yleiseksi malliksi. Tämä oli kimmoke avata samaa kehittämisen kehystä toisesta suunnasta.

Muutos ja muutoskyky on voimavara ja iloinen asia, muutos on mahdollisuus poistaa ikäviä ja hankalia asioita. Joillekin muutos tarkoittaa uhkaa ja on epämiellyttävä ajatus. Tässä kirjoituksessa muutos on kuitenkin synonyymi asioiden kehittämiselle ja hankaluuden poistamiselle – energialle joka vapautuu, kun lakkaamme tekemästä turhia asioita ja keskitymme siihen mistä syntyy asiakkaalle arvoa.

Lähestymme nyt lean-muutosta 3 vuoden muutoshankkeen kautta. Organisaatiosi saattaa olla nopeampi ja vastaanottavaisempi ja voi olla, että teillä on jo osa asioista hyvissä kantimissa. Varaa tällöin ajatuksissasi vaikka 3 kuukautta kullekin vaiheelle.

Tein tämän blogauksen tueksi diasetin, jonka voit katsoa tästä:

Muutoksen ajaminen toimintaan – ajattelu lean-visiolakanan täyttämisen takana

Käymme nyt mallin läpi konkreettisesti tekemisen tasolla. Oletamme, että lean-tekeminen ei ole organisaatiossa vielä keskiössä, ja että organisaation nykytila ei ole kaikilta osin tyydyttävä, eli meillä on tilaus lean-muutokselle.

Asiakas keskiössä (1. vuosi tai 3 kk) – vastaansanomaton lähtökohta kehitykselle

Organisaatio on olemassa jostain syystä ja palvelee jotain asiakasta. Tämän asiakkaan tunteminen on äärimmäisen tärkeää. Asiakkaan ja asiakkaan tarpeen pitäisi olla jokaisella tiedossa ja sen tärkeys organisaatiossa ymmärrettynä. Tämä on ensimmäinen asia, joka pitää laittaa paikoilleen – muut asiat rakentuvat tämän ympärille.

Yksinkertaisimmillaan tämän voi tehdä kysymällä asiakkaalta, kuinka todennäköisesti asiakas suosittelisi ystävälleen palvelua jota tuotat. Pyydä myös asiakasta kertomaan, miksi. Tämä on NPS-luku. Saat tulokseksi yhden numeron. Se kuinka suuri numeron tulisi olla riippuu siitä, kuinka hyvää palvelua haluat tuottaa ja onko kilpailijoillasi mahdollisuus tuottaa parempaa.

Asiakkaan kanssa oleville syntyy ensimmäisenä käsitys siitä, mille olisi tilausta. Helposti ollaan tilanteessa, jossa asiakasrajapinta kokee että organisaatio ei suoriudu asiakkaan palvelemisesta niin hyvin kuin olisi toivottavaa.

Jos yhteinen toimintatapa puuttuu, koordinointi ja varmisteleminen haukkaavat valtavan osan ajasta – tai jäävät tekemättä, mikä on vielä suurempi haaste.

Tunne, ettei organisaatio toimi niin hyvin kuin voisi, voi toki syntyä täysin asiakkaasta riippumatta. Asioiden muuttamisen kannalta oleellista on kuitenkin tunnistaa se taho, jota varten organisaatio on olemassa, ja käyttää asiakkaan tarvetta selkänojana tulevissa muutoksissa. Tavoite voi olla esimerkiksi, että haluatte 8 yksikköä paremman NPS-tuloksen.

Yli siilojen mittaus ja ohjaus (2. vuosi, tai seuraavat 3kk) – luonnollinen mittaamalla johtamisen laajeneminen

Pääsääntöisesti toimimme osana kokonaisuutta ja jotta voisimme tehdä merkityksellisiä asioita, olemme riippuvaisia yhteistyöstä toisten kanssa. Tämä on totta yksilötasolla, eikä itseasiassa ole kovin erilaista organisaatiotasollakaan, vaikka organisaation tehokkuus tai tehottomuus on helposti kovin vaikeasti havaittavaa. Kuitenkin on tunnusomaista, että tehokkaasti toimivan organisaation osat toimivat yhteisen päämäärän eteen.

Hyödyt kokonaisvaltaisesta päivittäisjohtamisesta on tunnistettu, rajoja kaadetaan.

Asiakasmittari, esimerkiksi NPS, kertoo meille, miten hyvin vastaamme asiakkaan tarpeeseen. Mutta se ei yleensä riitä kertomaan mitä pitäisi muuttaa, jotta voisimme vielä paremmin tuottaa lisäarvoa asiakkaalle. Meidän pitää ymmärtää, mitä me teemme tyydyttääksemme asiakkaan tarpeen. Siis todella! Lisäksi meidän pitää ymmärtää miten me teemme sen mitä me teemme. Siis todella, toisen kerran!

Nykytila, tapa toimia

Keihäänkärkimenetelmänä tässä vaiheessa on arvovirtakartoitus. Tämä on edellytys laittaa paikoilleen seuraava mittari: asiakkaalle tehtävän lisäarvoon käytetyn ajan suhde kokonaisuudessaan käytettyyn aikaan. Tämän mittarin antamaa luku on ”Process Cycle Efficiency” tai toiminnan tehokkuus. Arvovirran konkretisoiminen osallistuttaa ja sitouttaa parhaimmillaan koko henkilöstön. Jokainen tietää, että kuka se asiakas nyt olikaan ja lisäksi sen, miten minun päivittäinen tekeminen auttaa asiakasta saamaan lisäarvoa. Sillä että työntekijät kokevat omakseen sen, miten arvoa tuotetaan asiakkaalle on aivan erityinen asema lean-muutoksen tapahtumisessa. Kuinka helppoa onkaan poistaa turhaa tekemistä, kun lisäarvon tuottaminen saadaan erotettua muusta toiminnasta.

Monozukuri wa hitozukuri – asioiden tekeminen on ihmisten kasvamisen edistämistä.

Jos kaikki on edellä mennyt suunnitelmien mukaan, tässä vaiheessa organisaatiolla pitäisi olla kyvykkyys tehdä sitä mitä on huomattu asiakkaan tarvitsevan. Sen lisäksi organisaatio pystyy jatkuvasti parantamaan toimintaansa: karsimaan kuluja ja tekemään enemmän samoilla resursseilla. Eikä nyt tarkoiteta, että yksilöitä kuormitetaan enemmän, vaan että tehdään oikeat asiat ja jätetään turhat tietoisesti ja faktoihin pohjaten tekemättä.

Muutostarve ja muutoksen kuvaus

Muutostarve syntyy aidosta ymmärryksestä, mitä asiakas tarvitsee, miten me sen teemme ja missä kohdin voimme tehdä sen vielä paremmin. Tämä ymmärrys kiteytyy muutoksen visiolakanaan.

Toteutus ja muutoksen teko

Toteuta muutokset niin lähellä päivittäistä työn tekemistä kuin mahdollista. Älä kirjoita niitä työlistalle, jos voit tehdä ne heti. Muista kuitenkin, että olet osa organisaatiota, jonka voima tulee siitä, että teette yhdessä. Osaoptimointi on pahimmillaan haitallista asiakkaan kannalta. Suuremmissa muutoksissa valitaan tapa, joka parhaiten vastaa muutoksen mittakaavaa ja asioita joita pitää muuttaa.

Yleensä on parempi ottaa paljon pieniä askeleita oikeaan suuntaan, kuin valmistella pitkää loikkaa. Pienten muutosten tapa nostaa pintaan muutoksen positiivisen voiman; kyllähän nyt jokainen voi pienen muutoksen tehdä, ja sitten seuraavan, ja seuraavan. Ja ennen pitkää onkin jo tultu pitkä matka, vaikka ei tehtykään kuin ihan pieni muutos.

Mittaa myös muutoksen toteutumista. Askelten välillä on helpompi muuttaa suuntaa, kuin kesken ilmalennon. Kysy palautetta ja kuuntele, mitä asiakas tuumaa.

Optimoitu muutoksen hallinta (3. vuosi) – mahdollistaa jatkuvan kehittämisen kulttuurin

Seuranta ja ohjaus

Oli kyse asiakkaan kokeman arvon ymmärtämisestä tai muutoksen toteutuksesta on tärkeää, että ymmärretään, mitä yritetään saavuttaa ja mitä mittarit kertovat. Intuitiivinen tuntuma organisaation toimintaan on asia joka luo johtajalle kokemuksen tunnetta, tämä tuntuma syntyy yleensä pitkän kokemuksen kautta, mutta voi olla myös väärä. Daniel Kahneman antaa kirjassaan hyviä esimerkkejä. Ja kaikilla ei kuitenkaan ole sama intuitio samasta tilanteesta. Intuition lisäksi on oikeasti hyvä idea laittaa paikoilleen niin objektiiviset mittarit kuin mahdollista.

Katso toimintaympäristöäsi arvoketjujen kautta

Järjestelmä nimeltä toimintaympäristö on kehys, jossa organisaatio toimii. Organisaatio ei ole yksin tässä kehyksessä. Kanssatoimijat, toiminnan säätelijät, sattuma sekä erilaiset vuorovaikutusilmiöt ovat myös jatkuvasti läsnä. Toimintajärjestelmä on jatkuvassa muutostilassa ja tämä vaikuttaa organisaatioon. Jos organisaation tendenssi on vastustaa tai sulkea silmänsä muutokselta, toimintajärjestelmän voi jättää huomiotta. Tällainen velan ottaminen tulee kuitenkin erääntymään.

Muutos ei ole taakka. Siihen ei kulu kohtuuttomasti energiaa, vaan se nähdään mahdollisuutena.

Organisaatio voi ymmärtää asiakkaan ja tarpeen, toimittaa lisäarvoa jota asiakas rakastaa, olla briljantti oman toimintansa hiomisessa vastaamaan asiakkaan tarvetta – ja kuihtua silti pois toimintaympäristön muutoksessa.

Muutosta kannattaa katsoa kokonaisuuksien kautta, nähdä toimintaympäristön arvoketjut ja millaisilla muutoksilla organisaation asemaa voi parantaa. Ymmärtää mikä on omassa työnkuvassa tapahtuvan muutoksen linkki toisiin työntekijöihin ja miten tämä vaikuttaa asiakkaalle toimitettavaan arvoon. Johtajan tehtävä on varmistaa, että asiakas ja toimintaympäristövetoinen muutos organisaatiossa on luontevaa ja jatkuvaa.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *