Mihin leania tarvitaan – eikö terve järki riitä?



Lean-menetelmiin ensimmäisiä kertoja tutustuva kysyy usein, mihin moisia lähestymistapoja tarvitaan? Eikö terve järki riitä? Eikö prosessimallit ole tehty vain ylemmän johdon iloksi? Voiko yksikään prosessikehitystekniikka itse asiassa tuoda mitään uutta jos ongelmaa on jo ratkaisemassa alan paras ammattilainen tai firman kokenein osaaja?

Hyviä kysymyksiä. Itselleni hyötyjen ymmärtäminen oli välttämätön ensimmäinen askel lean-menetelmiin tutustumisessa.

1) Osastokohtainen korjaaminen ei riitä

Lean-metodit ovat parhaimmillaan silloin, kun katsotaan kokonaista prosessia hankinnasta asiakaspalveluun saakka. Tätä kokonaisuutta ei yksityiskohtaisesti tunne kukaan asiantuntija yrityksessä; päinvastoin, osaaminen on pilkottu siiloihin. Tässä kohtaa ammattiylpeys estää kysymästä naapurisiilon toiminnasta oikeita kysymyksiä, jotka voisivat tuottaa parhaan tuloksen. Väärät luulot muiden tarpeista tekevät todellisen muutoksen mahdottomaksi. Tyypillisessä organisaatiossa kunkin siilon prosesseja kehitetään itsenäisesti, miettien talousosaston, varaston tai tuotekehityksen tehokkuutta yrityksen kokonaisedun sijaan.

Ongelmat, jotka jäävät hierarkisten siilojen rajoille, eivät helposti ratkea hierarkisen johtamisen menetelmillä. Tarvitaan jotain muuta.

2) Yhteinen kieli ja ymmärrys välttämättömiä

Muutoksen johtaminen vaatii yhteisen sanaston ja termistön. Lean-sanasto on luonteva valinta, sillä sitä ei tarvitse itse keksiä eikä se jää organisaation sisäiseksi omaksi slangiksi. Varsin suoraviivaiset ja helposti omaksuttavat termit ja niiden takana olevat mallit on kehitetty jatkuvan kehittämisen viemiseen tehdastyöhön ja ovat myöhemmin osoittautuneet toimiviksi sekä toimistoissa että tuotantopuolella. Ilman yhteistä kieltä ei voi olla yhteistä muutosta. Wittgensteiniä siteeraten: ”Mistä ei voi puhua, siitä on vaiettava.”

3) Radikaali tehostaminen

Lean-filosofiassa osa kannattavuuden parantamisen arvoista ovat päälaellaan totuttuun länsimaiseen toteutustapaan nähden. Liialliset varastot nähdään turhana ja liiallinen testaus nähdään liian huonona laatuna prosessin edellisessä vaiheessa. Nämä uudet arvot ja uusi kokonaisuuden hallintatapa on ollut Toyotan salaisuus, jolla valmistaja on noussut pienestä paikallisesta yrityksestä alan suurimmaksi noin 50 vuodessa. Kun kaikki tehdään hyvin, säästö on odotettua suurempi.

4) Pomottelu kielletty

Lean-filosofia lähtee mittaamisesta, sekä ennen muutosta, että muutoksen jälkeen. Tämä näennäisen vaatimaton vaihe muuttaa  päätöksenteon kokonaan. Useimmissa hierarkisissa organisaatioissa prosessimuutokset ovat esimiestyönä tehtyjä valintoja, jotka heijastavat voimakkaasti päätöksentekijän persoonaa ja preferenssejä. Jälkipuheet ja kaipuu vanhaan ovat tavallisia muutoksen jälkeisiä reaktioita, jos muutoksen hyödyt eivät ole näkyviä. Lean-muutoksia mitataan aina. Hyöty tehdään näkyväksi, epäonnistumiset myös. Muutosta on tämän jälkeen vaikea käyttää tai nähdä vallankäytön välineenä.

5) Nopea käyttöönotto ytimessä

Todellisen muutoksen suurin este on usein muutoksen suunnittelijat ja jopa kokonaiset muutoksen suunnitteluyksiköt. Tällaisten kehityspäälliköiden helmasynti on suunnittelun korostaminen ja tekemisen viivyttely. Lean-menetelmän ytimessä on joukko hyväksi havaittuja tapoja, joilla havaitut muutostarpeet voidaan viedä käytäntöön välittömästi. Keskittymällä niihin muutoksiin, joilla on suurin vaikutus ja jotka voi helpoimmin viedä käytäntöön muutoshanke alkaa tuottaa hyötyä nopeasti. Tehokkuuden parantuessa prosessiin kuuluvilla on enemmän aikaa tehdä vaikeampia ja hitaammin käyttöönotettavia muutoksia.

Terveellä järjellä voi muuttaa oman työnsä ja oman osastonsa toimintatapoja, mutta kokonaisen monen osaston prosessin parantamiseen kannattaa ottaa käyttöön parhaiksi havaitut ajattelun työkalut. Lean-menetelmät kuuluvat ehdottomasti tähän joukkoon. Kun lean-työtä on tehty aikansa, lean-filosofiasta tulee osa koko yrityksen terveen järjen käyttöä.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *