Tuoteomistajan Scrum-pikaopas

Scrum-oppaasta ilmestyi 11/2017 uusi versio, jolle tehtiin myös uusi käännös suomeksi keväällä 2018.

Päivitimme tältä pohjalta myös Tuoteomistajan Scrum-pikaoppaan. Se käsittelee Scrumin perusasiat, mutta avaa lisäksi tuoteomistajan näkökulmaa, johon Scrum-opas ei sääntökirjamaisuutensa takia ulotu.

Mitä tuoteomistajan sitten pitäisi huomata ajatella Scrum-opasta lukiessaan?

Scrum on kirjoitettu kehittäjät keskiössä

Scrum on lähtökohdiltaan kehitystiimikeskeinen. Niinpä se jättää kuvaamatta tärkeimmän osan tuoteomistajan työtä:

  • kehitettävän tuotteen tai palvelun vision ohjaamisen
  • siitä huolehtimisen, että tuotteesta tulee toteutetuksi tarvittu laajuus vaaditussa aikataulussa
  • käyttäjäpalautteen hankkimisen siitä, mikä kehitettävässä järjestelmässä on arvokkainta
  • ohjausryhmien ja muiden päätöksentekijöiden osallistamisen päätöksentekoon.

Scrum on tehty sisäiseen tuotekehitykseen

On kuitenkin paljon myös tilaaja-toimittaja-projekteja, joissa tuoteomistaja on tilaajan organisaatiossa ja kehitystiimi sekä Scrummaster toimittajan puolelta. Tällöin yhtenäisen Scrum-tiimin ihannetta haastaa tilaajan ja toimittajan välinen sopimussuhde ja taloudelliset intressit. Haaste ratkaistaan yleensä erottamalla laskutus ja asiakassuhteen hallinta Scrum-tiimin ulkopuolelle. Käytännössä tuoteomistaja kuitenkin joutuu olemaan myös näiden asioiden kanssa  tekemisissä.

Scrumissa tuoteomistaja on itsevaltias, todellisuudessa ei

Scrum käsittelee tuoteomistajaa ylimmäisenä päätöksentekijänä, jonka valtuuksia muu organisaatio kunnioittaa. Vastuun ja vallan näkökulma onkin oleellinen. Käytännössä tuoteomistajan on usein projektin menestys varmistaakseen hyödynnettävä ohjausryhmän päätöksiä, projektiyhteisön huomioita ja erityisesti käyttäjäpalautetta päätöksenteossaan, samalla kun kantaa päätöksistään vastuun kehitystiimin suuntaan.

Tuoteomistaja huolehtii, että projektissa saadaan tarvittu tulos annetussa ajassa

Tuoteomistajan rooliin liittyy elintärkeä vastuu, josta Scrum-opas ei juurikaan puhu. Käytännössä tuoteomistaja on nimittäin usein sidosryhmien takuumiehenä sen suhteen, että tarvittava tulos saadaan aikaan säädetyssä ajassa.

Tärkeä osa tämän vastuun haltuunottoa on varmistaa, että kehittämiselle on varattu mielekäs aikataulu ja että etenemistahtia seurataan suhteessa koko tuotteen kokonaisuuteen.

Tarvitaan siis kokonaiskäsitys tuotteesta jota ollaan työstämässä. Toiseksi tarvitaan keinoja nopeuttaa arvon tuottamisen tahtia tarvittaessa. Scrumissa ajatellaan, että kestäviä tuloksia ei voi saada aikaan tekemällä töitä näännyttävällä tahdilla tai leikkaamalla laatua. Tiimin kasvattamiseenkin liittyy ongelmia. Sen sijaan ratkaisuja etsitään miettimällä asioita fiksummin. Tässä kehitystiimin tekninen osaaminen toimii tuoteomistajan korvaamattomana apuna, ja käyttäjäpalautteen perusteella pystyy hahmottamaan, mihin kannattaa panostaa.

Kehitysjono on tuoteomistajan tärkein työväline

Tuoteomistajan vastuulla on, että tuotteen kehitysjono on järjestyksessä niin, että kehitystiimi voi aina ottaa työn alle ylimmän kohdan ja luottaa siihen, että se silloin panostaa sillä hetkellä arvokkaimpaan asiaan. Tuoteomistaja myös varmistaa, että kehitysjonon kärkipää on niin tarkka, että sen kohtia voi ottaa sprinttisuunnitteluun.

Tuoteomistajan ei kannata suhtautua kehitysjonoon toiveiden tynnyrinä, vaikka sinne kirjataankin mieleen tulevat toiveet tuotteelle. Mieluummin kannattaa jo alusta alkaen ottaa tavoitteeksi saada mahdollisimman paljon kehitysjonosta käyttäjäpalautteen perusteella “ei toteuteta” –luokkaan. Tämä vapauttaa työaikaa niille ominaisuuksille, jotka ovat aidosti tuotteen menestymisen ja käyttäjille tulevan arvon kannalta tärkeitä.

Läpinäkyvyys on Scrumin riskienhallintaväline

Scrum perustuu läpinäkyvyyteen. Päätökset, joiden perusteella optimoidaan arvoa ja kontrolloidaan riskejä, perustuvat tarkastelussa havaittuun tuotosten tilaan. Täydellisen läpinäkyvyyden vallitessa päätökset perustuvat todelliseen tietoon.

Vaikka Scrummasterilla on läpinäkyvyyden avustamisessa keskeinen rooli, tuotemistaja on Scrum-tiimistä se rooli, jolle on tärkeintä ymmärtää lopputulosten tilanne ja laatu, etenemistahti ja mahdollisesti hidasteita luovat tekijät. Niinpä tuoteomistajan kannattaa olla aktiivinen läpinäkyvyyden toteuttamisessa.

Valmiin määritelmä on Scrumin laadunhallintaväline

Kun tuotteen kehitysjonon kohdan tai tuoteversion sanotaan olevan “valmis”, kaikkien tulee ymmärtää mitä “valmis” tarkoittaa. Tähän pyritään sopimalla yhdessä valmiin määritelmä.

Valmiin määritelmän suhteen ei kannata olla ahne – on tärkeämpää että on valmiin määritelmä jota kaikki noudattavat kuin täydellinen valmiin määritelmä. Odottamattomien muutoksien varalta tuoteomistajan kannattaa kuitenkin varmistaa, että valmiin määritelmään sisältyy myös koodin tallennus saataville jatkotyöstöä varten sekä välttämätön minimidokumentaatio.

Scrummaster ei ole projektipäällikkö

Monesti tuoteomistajat suhtautuvat rooliinsa huolettomaksi siksi, että Scrummaster tulee toimittajan organisaatiosta. Niinpä oletus on, että nämä pitävät jöötä kehitystiimille ja huolehtivat, että tuoteomistaja pysyy ajan tasalla tiimin tekemisistä. Näin ei kuitenkaan ole – kurinalaisuus on koko tiimin vastuulla ja läpinäkyvyys on erityisesti tuoteomistajan intressissä, vaikka Scrummaster auttaa sen toteuttamisessa. Scrumin mukaan siis Scrummasterin vastuulla on ainoastaan auttaa muita käyttämään Scrumia.

Lataa Tuoteomistajan Scrum-pikaopas täältä.

Lean-menetelmät muuttavat johtamisen tiedolla johtamiseksi

Työn tekemisen uudet tavat ja jatkuvan kehittämisen kulttuuri muuttavat johtamista dramaattisesti. Organisaatioiden kehitysagendalta löytyvät usein lean-menetelmät, joihin pintapuolisesti tutustuminen antaa johtajalle helposti mukavan lämpimän tunteen. Johtajasta saattaa aluksi tuntua, että kyseessä on tekijä- ja päällikköportaan puuhastelu, jossa työn tekee kehitysjohtajan vetämä tiimi ilman erillistä korvausta – ja toimitusjohtaja tai hallituksen puheenjohtaja pääsee parin vuoden kuluttua talouslehtien kanteen suomalaisena Jack Welchinä. Mikään ei voisi olla kauempana totuudesta.

Mitä johtajan pitää ymmärtää lean-menetelmistä?

Lean-menetelmien ytimessä oleva jatkuva kehittäminen on radikaalimpaa kuin miltä se aluksi kuulostaa. Jatkuva kehittäminen on vielä paljon kapitalistisempaa kuin se johtamismalli, johon olemme tottuneet. Jatkuvassa kehittämisessä ei riitä, että tiimit täyttävät organisaation johtoryhmän toiveet vaan tiimien pitää ymmärtää, mitä asiakas haluaa ja täyttää asiakkaan toiveet. Nämä tuppaavat olemaan vaativampia kuin oma esimies, joka tuntee alaistensa rajat – asiakkaille ei riitä, että jäädään toteuttamaan viime vuoden tarpeita.

Johtajan rooli on pitkään ollut löytää markkinoilta niitä kohtia, joissa asiakkaiden tarpeet ja yrityksen strategia kohtaavat. Alaisten rooli oli kuunnella tarkkaan esimiesten toiveita, koska niissä oli salattua tietoa siitä, mitä asiakkaat todellisuudessa jatkossa kaipasivat. Lean-maailmassa johtaja jättää taakseen suuren osan vanhasta hierarkkisen johtamisen työkalupatteristosta. Perinteisessä johtamistyylissä johtaja on ollut oikeassa ja kaikkivoipa eikä suurissa linjoissa ole tapahtunut radikaaleja muutoksia vuosikymmeniin. Lean-menetelmät kääntävät vanhan johtamistavan päälaelleen.

Tekijät kehitysroolissa

Lean-maailmassa kehitysosaston rooli muuttuu heti kättelyssä. Kaikkien työn osaksi tulee oman työn analysointi ja siihen liittyvä jatkuva parantaminen. Pienet ja suuret parannukset ovat molemmat arvossa eikä kumpiakaan tehdä ilman, että kuskin paikalla muutoshankkeessa ovat työn loppujen lopuksi tekevät. Tämä on monessa organisaatiossa tiukka paikka. Porukkaan on luotava paremmin tekemisen halu ja on opittava kuulemaan niitä, joita ennen on vain käskytetty.

Toinen suuri muutos on laatuun ja virheisiin liittyvien asenteiden ja toimintatapojen muutos. Laadulle ei etsitä optimia käyrien leikkauspisteistä vaan tavoitteeksi otetaan virheettömyys. Kun virheettömyys on kaikkien tavoitteena, monissa muutostilanteissa joudutaan miettimään työtä ja sen tekijöitä aivan toisella tavalla.

Leanista kuuluisalla Toyotan tehtaalla työtehtävien kierto tehdaslinjalla ei ollut ainoastaan humaania vaan sitä pidettiin välttämättömänä, jotta työn monotonisuus ei johtaisi virheisiin työn tekemisessä.

Lean-menetelmät ja väliportaan johdon vangin dilemma

Suurin osa johtajista ei ole oman organisaationsa intiaanipäälliköitä vaan oikeastaan väliportaan johtoa. Väliportaan esimies johtaa lukujen valossa ja alainen ymmärtää paremmin ‘lattiatason työtä’. Kun lean-menetelmät otetaan käyttöön väliportaan johtajan työn tuloksia verrataan kollegojen tuloksiin ja uran jatko riippuu siitä, mihin muihin nähden pystyy.

Lean-maailmassa väliportaan johdolle ensimmäinen vakava muutos on virheiden myöntäminen, niiden huolellinen käsittely ja niistä oppiminen. Tilanne on kuin kuuluisassa vangin dilemmassa. Jos olemme kaikki rehellisiä, kaikki voitamme, mutta jos osa on epärehellisiä, rehellisiä rangaistaan. Kertovatko kollegani rehellisesti virheistä vai yrittävätkö he lakaista ne maton alle?

Keskeinen muutos on tiedolla johtaminen. Jotta tiedolla voisi johtaa, pitää luoda yrityskulttuuri, jossa tietoa voi kerätä rehellisesti ja avoimesti ilman, että tietoa manipuloidaan. Ja jotta tässä voi onnistua, pitää palkita niitä, jotka tähän pystyvät eikä niitä, jotka näyttävät esimiehilleen maailman parhaassa valossa.

Lean-menetelmät ovat uuden paremman johtamisen ytimessä.

Olen itse tällä oppimispolulla ja vaihdan mielelläni ajatuksia aiheesta, @aukia Twitterissä, 0400 438 610 tai petri.aukia@codento.com.

***

Kuva: https://homethods.com/

 

Johdon tuki lean-muutoshankkeessa: case Toyota

Lean-muutosjohtamisesta paasatessa muistetaan aina sanoa: hankkeella on oltava johdon tuki. Olen aina miettinyt mitä tuo oikeastaan tarkoittaa? Onko kyse siitä, että hanke on johdon jäsenen vetämä? Vai että se on johtoon kuuluvan päättäjän lempilapsi? Sinulle annetaan resursseja ja aikaa? Vai sitä, että valittu tiimi päästetään helpommalla ja osoitetaan pitkämielisyyttä vaikeuksien edessä.

Kerron yhden todella toimivan tavan ja pienen taustoittavan tarinan.

Osallistuin hiljan Suomen Lean-yhdistyksen järjestämään Kaikaku-opintomatkaan Ruotsissa. Vierailimme leania soveltavassa Toyota Material Handling -trukkitehtaassa. Tämä ruotsalainen tehdas oli omassa sarjassaan maailman parhaita jo silloin, kun Toyota osti tehtaan vuonna 2000. Sekä tehtaan johto että prosessiammattilaiset olivat innoissaan – onhan ostaja noussut maailmanmaineeseen juuri tehokkaan Lean-toimintatavan ansiosta. (Leania kutsutaan Toyotalla Toyota Production Systemiksi, eli TPS:ksi, sama asia joka tapauksessa.)

Delegaatio delegaation jälkeen japanilaisia vieraili tehtaalla, pienen pienellä keski-ruotsalaisella yhden tehtaan paikkakunnalla Mjölbyssä, ilman että yksikään vieraista suoranaisesti alkoi neuvomaan toiminnassa.

Pienen hämmennyksen jälkeen ruotsalaiset ottivat oikeuden omiin käsiinsä ja ilmoittautuivat japanilaisille Toyotan lean-kursseille, toiveikkaana, että uusi ostaja kertoo toimintansa salaisuuden ja alkaa opettaa kuin kokenut vanhempi, valmentaja tai opettaja, mutta mitään tällaista ei edelleenkään tapahtunut. Hämmennys jatkui.

Japanissa ei silti oltu oltu toimettomia. Tehdasta oli katselmoitu suurella joukolla ja kun lähtötilanne oli tarkkaan analysoitu ruotsalaisille annettiin täysin kohtuuttomalta tuntuva kasvutavoite.

Kyse ei ollut kiusanteosta eikä lyhytnäköisyydestä vaan japanilaisesta johdon tuesta. Kaikki apu, jota Ruotsista pyydettiin oli nopeasti saatavilla. Silti toteutustapaa ei oltu lukittu, vaan tehtaan johdolle jäi päätettäväksi, miten tuo tulos saavutettaisiin. Olisiko lean sopiva ja riittävä tapa jäi tehtaalle päätettäväksi.

Ruotsalaisten nopea analyysi tilanteesta oli suoraviivainen: he tiesivät, ettei tavoitetta koskaan voitaisi saavuttaa nykyisellä menetelmällä. Tästä seurasi, että lean otettiin tosissaan käyttöön kaikkialle yritykseen ja tehtaan tuotanto kasvoi nopeammin kuin koskaan yrityksen historiassa.

Todellinen johdon tuki on sitoutumista tavoitteisiin, joita ei voi saavuttaa, ellei muutoshanke onnistu.

Tällaisen hankkeen jälkeen sekä tiimi että johtaja ovat onnistuneet tai molemmat joutuvat myöntämään epäonnistumisen. Moista tukea ei kannata hakea hankkeelle, joka ei ole molemmille tärkeä, eikä hankkeelle, jonka tarpeellisuudesta ei ole selvyyttä.

Johdon tuki muistuttaa näin hyvän urheiluvalmentajan tukea: apua siinä, että urheilijalle ennennäkemättömät tulokset saavutetaan ja rohkaisua siitä, että johtaja luottaa tuloksen saavuttamiseen vähintään alaisen verran. Paraskin urheilija tarvitsee taakseen valmentajan, jolla on selkeä mutta vaativa tavoite mielessä.

Petri
Twitter @aukia

Kuva: Toyota Material Handling