Sarvikuonojohtaja saa transformaatiossa köniinsä

Johtamista mitataan vaikeissa tilanteissa – muun muassa niissä, jossa organisaation tiukat luvut tuntuvat vaativan arvojen, roolin tai luonteenvastaisia toimia.

Mitä siis tehdä siinä tilanteessa, jossa itselle on otettu, tai alaiselle on annettu tehtävä, joka on vahvasti ristiriitainen, ja jossa onnistumisessa kovat tavoitteet taistelevat tekijän pehmeiden tavoitteiden kanssa?

Tällaisissa tilanteissa moni johtaja toimii vaistojen varassa ja toiminta usein noudattaa kiusallisen ennustettavia malleja ristiriidan yksityiskohdista riippumatta.

Johtaja voi olla:

Sarvikuonojohtaja vähät välittää organisaatioon muodostuvista vaikeista työyhdistelmistä, jossa onnistuminen edellyttää toisen näkökulman kokonaan jättämistä huomiotta, koska kompromisseille ei ole jäänyt tilaa. Kutsun tätä sarvikuonojohtamiseksi. Tyypillinen sarvikuonojohtajan sanonta on “ei kiinnosta, tärkeintä on, että pidät kiinni niistä tunnuslukulupauksista, jotka sovimme viime kehityskeskustelussa.”

Empaattinen johtaja tukee vaikeissa tilanteissa alaisen jaksamista, mutta sarvikuonojohtajan tavoin pitää tiukasti kiinni niistä lupauksista, jotka alaiselta on saatu puristettua. “Kyllä sä tämän jaksat. Ymmärrän, että voi olla vaikeaa, mutta kohta tää pahin vaihe on ohi.”

Kompromissijohtaja ämpyilee ja etsii vaikean tilanteen kohdalla kompromisseja, jotka vesittävät tavoitteen ja tuovat kaikille periksiannon fiiliksen. Mitään ei ole pakko tehdä kunnolla, kun aina voi pyytää luvan jättää puolitiehen.

Sumanpurkajajohtaja eli pehmeiden ja kovien arvojen välisiä ristiriitoja purkava johtaja voi parhaimmillaan yhdellä lauseella auttaa ymmärtämään ristiriidan näennäisyyden tai toisaalta tehdä rakenteellisiakin muutoksia, jotta ristiriita ei jää yhden kannettavaksi vaan se saatetaan jopa saada puretuksi.

 

Sumanpurkaja paketoi homman kasaan

Moni yritys ja tiimi käy läpi transformaatiota, harkitsee sellaista, tai pelkää moista, esimerkiksi vaikkapa ketteryyteen, asiakaslähtöisyyteen, leaniin tai itseohjautuvuuteen siirtymistä.

Transformaatiossa onnistuminen ja onnistumisen kustannukset riippuvat johtajan tavasta hallita pehmeiden ja kovien arvojen ristiriitaa. Transformaatiossa johtajan ja alaisen minäkuvan ja uuden roolin tai tiimidynamiikan hetkelliset ristiriidat voivat olla äärimmäisellä, avioeroon rinnastettavalla stressitasolla.

Transformaatiossa kompromissijohtaja epäonnistuu, sarvikuonojohtaja aiheuttaa irtisanomisten aallon ja empaattinen johtaja sairaslomien aallon. Vain sumanpurkajajohtaja voi saada homman pakettiin ilman merkittäviä taloudellisia vaurioita.

Erityisesti itseohjautuvat organisaatiot vaativat valtavan määrän ristiriitojen purkua onnistuakseen. Epäilen, että vain ristiriitoja purkamaan oppinut johtaja voi pitemmän päälle nauttia toiminnasta itseohjautuvassa organisaatiossa.

 

Mistä aloittaa?

Havainnoi omaa toimintaasi vaikeissa tilanteissa – vesitätkö muutoksen, painatko väkisin läpi tunteista välittäen tai välittämättä vai löydätkö usein viisastenkiven eli tavoitteista kiinni pitävän, mutta vaikeat emotionaaliset tai sosiaaliset tilanteet ennakkoon tai lennossa poistavan johtajan?

Muista, että pitemmän päälle et voi saada hyviä tuloksia, jos tiimissä on ahdistusta, pelkoa tai häpeää. Johtajan on mentävä kohti vaikeita tunteita ja auttaa niiden purkaminen systeemiä tai ajattelutapaa muuttamalla.

 
New call-to-action

Ketteryyden sanansaattajaksi – ensimmäiset kuukaudet menetelmäkonsulttina Codentolla

Pari kuukautta menetelmäkonsulttina Codenton riveissä on tuonut onnistumisia ja uusia näkökulmia ketterään tekemiseen. Tässä työssä oppii kollegoilta ja asiakkailtakin jatkuvasti uutta.

Aloitin urani devaajana, ja ajattelin aluksi että ohjelmistopuolen tekninen ongelmakenttä on se minun juttuni. Teinkin koodaushommia useamman vuoden, mutta sitten into vähän hiipui. Samalla huomasin että projektieni tärkeimmät haasteet löytyivät usein muualta kuin teknologian parista. Työnohjausta, kehitystiimin toimintaa ja työtapoja miettiessäni innostuin ketteristä menetelmistä ja etenkin scrumista.

Myöhemmin kiinnostus laajeni menetelmäkehitykseen ja esimerkiksi leaniin. Huomasin ehkä vähän yllätyksekseni, että työpaikan työtapojen ja kulttuurin parantaminen on itse asiassa todella kivaa hommaa.

 

Rekryprosessista hyötyä osaamiseen

Codentolle päädyin kesän kynnyksellä edellisellä työnantajallani alkaneen YT-prosessin seurauksena. En halunnut aloittaa kesälomaani ilman tietoa syksyn kuvioista, joten listasin top 4 yritystä, joihin haluaisin töihin. Codento tuli mukaan listaan, jopa hieman ehkä viime hetken huomiona.

Yritys oli tullut tutkalleni viime vuoden ScanAgile-tapahtumassa, jossa Karoliina Luoto ja Anu Takala olivat puhumassa S3-mallista. En ollut itse kuuntelemassa, mutta aiheesta keskusteltiin tapahtumassa ja kuulemastani tuli sellainen olo, että vau, noinhan näitä asioita pitäisi hoitaa.

Codentosta muistiin piirtyi mielikuva ketterästä ja kokeilevasta organisaatiosta. Soitin kaverille, joka työskenteli yrityksessä, ja utelin hieman, minkälaista työskentely Codentolla on. Kaveri kannusti hakemaan ja kertoi hyviä asioita yrityksen kulttuurista. Niinpä sitten hakemus lähti muiden ohessa myös Codentolle, joka vastasi hyvin nopeasti ja reippaasti.

Työnhakuprosessi oli hyvällä tapaa tiukka, ja siitä jäi huolellinen kuva. Rekrylounaalla käytiin läpi, minkälainen tyyppi olen, mitä haen, ja mitä kaikkea Codentolla kaivataan. Teknisessä työhaastattelussa taas luotiin simuloitu tilanne, jossa piti todella näyttää mihin pystyy. Haastattelun kolmas kierros oli lyhyen työpajan vetäminen codentolaisille. Rekryprosessi oli ehdottomasti intensiivisin työhaastattelurumba, jonka olen läpikäynyt, mutta luulen että siitä olisi ollut minulle hyötyä vaikkei minua olisi edes palkattu.

 

Kouluttamaan ja konsultoimaan

Aiemmin olen aina työskennellyt oman organisaation sisältä käsin, joten Codentolle menetelmäkonsultiksi pestautuminen on selkeästi uusi askel uralla. Tärkeältä tuntui mahdollisuus päästä asiakkaiden pariin ja näkemään erilaisia organisaatioita, ja sitä myöten kehittyä itsekin. Lisäksi mahdollisuus olla roolissa, jossa opiskellaan jatkuvasti uusia asioita, tuntui hyvältä valinnalta juuri nyt.

Nyt olen ollut parisen kuukautta työn parissa, ja se on ollut juuri sitä, mitä toivoin ja mitä minulle luvattiinkin. Tehtävissä on mukava tasapaino omien vahvuuksien hyödyntämisen ja uusien asioiden opettelun välillä. Vauhtiin pääsyä on tukenut hyvin periaate laittaa aina vähintään kaksi codentolaista jokaiseen projektiin.

 

S3 kiinnostaa menetelmäkonsulttia

Menetelmäihmisenä Codenton päätöksentekomalli kiinnosti minua, vaikka mitään vahvoja ennakkokäsityksiä minulla ei S3-mallista ollut. Yleisesti ottaen yhteisöllisellä päätöksenteolla on päätöksiä pahasti puurouttava ja jumiuttava maine, ja kuvitelmissa valtavat komiteat valmistelevat päätöksiä, jotka eivät koskaan tapahdu.

Halusin nähdä, miten Codentolla nämä asiat on ratkottu, ja mielestäni se on tehty sangen elegantisti. Jos on draivi tehdä jotain, ja jos se ei vaikuta muiden työhön, sen voi vain tehdä. Mutta toisaalta se, että isot asiat päätetään tietyn kaavan mukaan yhdessä, tuo luottamusta ja toimii hyvänä turvamekanismina sooloilua vastaan.

Codento on kasvussa ja onkin mielenkiintoista nähdä, miten S3 toimii kun yrityksessä työskentelee sata tai vaikkapa pari sataa henkilöä. Näen, että jos Sosiokratian saa toimimaan ja skaalautumaan, siinä on tosi iso voima. S3-mallista on menestystarinoita isojenkin firmojen kohdalla ja uskon että Codento liittyy jatkossa tuohon joukkoon.

 

Codentolla ketteryys on työkalu

Codenton työyhteisöstä olen pitänyt todella paljon. Minulle on tärkeää että työyhteisössä homma toimii, arvostan sitä paljon. Näin aluksi tutuimmaksi minulle on tullut kuuden hengen menetelmäporukkamme. On tosi hienoa olla töissä kovien asiantuntijoiden kanssa. Pelkkä työskentely heidän kanssa riittää omien taitojen kartuttamiseen, saati sitten jos opetellaan jotain ihan uutta. Olen aina halunnut työskennellä paikoissa, joissa on todella taitavia ihmisiä, koska heiltä oppii ja saa näkemystä ihan jo vaikka kahviautomaatilla keskustellessa.

Codenton suhtautuminen menetelmävalmennukseen on myös laajentanut näkemystäni työkentästäni. Ketterät menetelmät ovat tärkeä osa tekemistämme, mutta kuitenkin vain yksi työkalu. Jos asiakkaan tarpeisiin vastaa paremmin valmennus leanin, itseohjautuvuuden tai vaikkapa laajemman kulttuurimuutoksen saralla, niin silloin sovellamme niitä.

Nyt olen ollut mukana projektissa, jossa ketteröitetään useamman saman organisaation tiimin työtapoja. Olemme vetäneet workshoppeja ja valmentaneet kehitystiimejä. Päivät ovat toisinaan olleet pitkiä, mutta onnistumiset projekteissa ovat tuoneet todella hyvän fiiliksen.

Välillä on toki haastavaa mennä ulkopuolisena kertomaan miten kymmeniä vuosi käytössä olleet työtavat eivät ehkä olekaan enää hyviä. Toisaalta juuri ne hetket jolloin voi tällaisen lähtökohdan jälkeen kuukauden parin jälkeen todeta että muutosta on tapahtunut ja valmennettavat pitävät tehtyjä muutoksia hyvinä, ovat niitä kaikkein palkitsevimpia.

 

Töihin Codentolle? Katso avoimet paikat.

Kannustaminen tärkeää naisten saamiseksi teknologia-aloille – alanvaihto ei ole mahdotonta uran myöhäisemmässäkään vaiheessa

Codenton Cettu-laumaan mahtuu monta naisosaajaa.


Codentolainen Miili Halkka on alanvaihtaja, ja pitää Mimmit koodaa -hankkeen tyyppisiä avauksia tärkeinä, jotta lisää naisia saataisiin alalle. “En ole koskaan kokenut, että kukaan olisi alalla kiinnittänyt mitään erityistä huomiota siihen, että olen nainen”, hän kirjoittaa.

(lisää…)

Millä perusteella teknologia tulisi valita?

Gartnerin malleissa ja menetelmäkäsikirjoissa kaikki menee ihanasti, kun taas käytännön elämässä kehitystiimit ja IT-yksiköt joutuvat tekemään teknologiavalintoja usein puutteellisilla tiedoilla. Erityyppiset hankinnat tulevat eteen niin harvoin, että edellisen kierroksen jälkeen markkina ja sen pelurit ovat ehtineet muuttua täysin. Ostaja on helposti toimittajien mainospuheiden varassa. Vai onko? Ei välttämättä, kun pitää muutaman perusasian valintoja tehdessään mielessä.

 

1 Panosta liiketoimintakriittisyyden mukaan

Ihan ensin hankintaa miettiessä on syytä tunnistaa, minkä verran järjestelmään on perusteltua panostaa. Jos kyseessä on aivan liiketoiminnan keskiössä oleva järjestelmä, jolla etsitään kilpailuetua ja kirkkaampaa tulevaisuutta, sen kehittämiseen voidaan panostaa aivan eri tavalla kuin jos kysymys on toiminnan rutiineista.

Jos tarve kuuluu jälkimmäiseen kategoriaan, hankintaa suunniteltaessa kannattaa saman tien kääntää päälle vaihde, jolla ratkaisut tarpeisiin mietitään vaikka millä ilveellä olemassa olevien valmisratkaisujen ympärille ja kustomointia tehdään minimaalinen määrä.

Seuraavat alaluvut koskevat erityisesti ensimmäisen kategorian teknologioiden valitsemista, niihin kun on todella aihetta keskittyä.

 

2 Varmista käyttäjätarve

Seuraavaksi on ymmärrettävä käyttäjän tarve. Mikä on käyttäjän perusongelma, joka teknologian on syytä ratkaista? Millainen palvelu sen voisi ratkaista, ja miten pystymme varmistamaan että potentiaalisen toimittajan tai meidän itse kehittämämme teknologia oikeasti tekee näin?

Jos mahdollista, ennen investointia on hyvä käyttää viikko-pari sen varmistamiseen, että käyttäjätarve on oikeasti kuultu käyttäjiltä itseltään eikä mielikuviteltu kulmahuoneessa. Ja samalla on hyvä yksinkertaisimmalla mahdollisella prototyypillä myös varmistaa, että löyhästi kaavailemamme ratkaisu oikeasti täyttää tuon käyttäjätarpeen – ennen kuin olemme upottaneet siihen merkittäviä määriä aikaa ja rahaa.

 

3 Analysoi liiketoiminnan tarve

Lähdettäessä toimittamaan käyttäjille sitä mille löytyi toivottavasti huutava tarve, on seuraavaksi selvitettävä liiketoiminnan teknologialle asettamat reunaehdot. Miten asiakkaan toivoma asia aiotaan toimittaa? Onko valintoja, joita on syytä tehdä vaikkapa hinnoittelun tai järjestelmän toimintasyklien suhteen?

 

4 Tutki uudet fiksut työtavat

Käyttäjän ja liiketoiminnan tarpeen lisäksi teknologiaan useimmiten liittyy organisaation työn arkea: teknologialla tehtävää asiakaspalvelutyötä, ylläpitoa tai taustaprosessia. Teknologiaa valitessasi haluat luultavasti varmistaa, että organisaatiosi on hahmottanut työtavan jolla sitä tullaan käyttämään.

Yleensä tässä kohtaa ei haluta menettää sitä mahdollisuutta, että uuden teknologiavalinnan siivin voidaan uudistaa myös työtapa. Kun käytetään hetken aikaa työtavan analysointiin, huomataan, mikä osa tekemisestä oikeastaan tuottaa arvoa asiakkaalle. Arvovirtakartta on tähän hyvä väline. Analyysin jälkeen teknologiavalinnalla voidaan linjata, että työssä saadaan oikeasti keskityttyä asiakkaan saamaan arvoon ja pakolliset rutiinit pystytään hoitamaan mahdollisimman tehokkaasti.

 

5 Kartoita tietojärjestelmäympäristö

Harvoin teknologiaa päästään valitsemaan puhtaalle pöydälle. Yleensä ympärillä on elinkaaren eri vaiheissa olevia tietojärjestelmiä joihin uuden teknologian pitää liittyä, ja palapeli rajoittaa valintoja. Näiden mallintamisen tapaa tärkeämpää on, että ne ja niiden integrointitarpeet tunnistetaan ennen teknologian valintaa. Esimerkiksi: millaisia rajapintatarpeita teknologian pitäisi täyttää?

 

6 Huomaa muut rajoitukset

Edellä mainittujen lisäksi on olemassa yleensä vielä muitakin ulottuvuuksia, jotka rajoittavat teknologiavalintaa. Joskus teknologian käyttöönotolla on aikataulu, joka rajoittaa ratkaisuvaihtoehtoja – kehitykseen panostamiseen ei yksinkertaisesti ole aikaa, vaan pitää rakentaa olemassa olevien ratkaisujen päälle. Joskus toimintaan liittyy lainsäädäntöä, joka asettaa teknologialle rajoituksia, esimerkiksi tietojen sijainnin tai muiden tietoturvatekijöiden muodossa.

 

7 Mieti elinkaaritarpeet

Useimmiten tässä pohdinnan tässä kohtaa vaatimusten yhdistelmä ajaa jo kohti melko harvalukuista joukkoa teknologia- ja toteutustapavaihtoehtoja. Yksi pohdinta on kuitenkin vielä jäljellä: teknologian elinkaari. Useimmiten halutaan välttää joutumista tuoreen teknologian ensimmäisten kokeilijoiden joukkoon.

Kun teknologia on ollut jo jonkin aikaa olemassa, tarjolla on ilmaista etua muiden tekemistä virheistä ja kehittämistä perusasioista eli hienosti sanoen ekosysteemin kypsymisestä. Toisaalta jos kysymys on kriittisestä teknologiasta ja haetaan kilpailuetua, joskus kannattaa myös maksaa oppirahat ja olla eturintamassa.

Joka tapauksessa on hankittava markkinaymmärrystä ja joskus myös meediopalveluita hahmottaakseen myös elinkaaren loppupää: Miten pitkälle tulevaisuuteen teknologialle voi olettaa jatkuvuutta vs. käyttötarpeen mitta? Miltä ekosysteemin kehitys näyttää, vaikuttaako siltä että teknologialle on tarvittaessa löydettävissä ylläpitäjiä myös tulevaisuudessa? Olemmeko investoimassa kisojen voittajahevoseen vai näyttäkö uhkaavasti siltä että kyseessä on häviäjätallin kaakki?

 

Työkaluja:

Tarpeen pikadokumentointiin voit käyttää ohjelmiston visiolakanaa, ks. https://www.codento.fi/lataa-lean-visiolakana-ohjelmistoprojektiisi/

Lisää prosessien analysoinnista ks. https://www.codento.fi/2017/08/hyvaa-halvalla-nopeasti/

 

Lataa opas: Uuden verkkopalvelun teknologiavalinnat

Kuukausi Codentolla vei osaamisen vastalaidalle

Runsas kuukausi Codenton Cettu-laumassa on vienyt selkeästi mukavuusalueen ulkopuolelle, ja avannut uusia näköaloja omaan osaamiseen. Sosiokratia on kokeellista, mutta toimii tehokkaasti.

Eräänä päivänä keväällä headhunter lähestyi LinkedInissä, ja ehdotusta pohtiessa tuli fiilis, että saattaisin viihtyä jopa kokopäivätöissä, vaikka opinnot olivatkin vielä kesken. Somessa tuli samoihin aikoihin vastaan Codenton työpaikkailmoitus ja totesin, että tehtävän kuvaus osui aika hyvin omaan osaamiseen ja firmakin vaikuttaa kiinnostavalta, joten laitoin hakemuksen Codentolle.

Ennen kuin toisaalla oltiin päästy edes ensimmäiseen haastatteluun asti, minulla oli jo kädessä Codenton työtarjous. Firmasta jäi heti alkumetreiltä mukavan maanläheinen fiilis, jatkuva oppiminen ja pyrkimys fiksusti toimivaan organisaatioon tuntuivat heti omilta jutuilta. Haastattelussa jo oli sellainen olo, että tulen sopeutumaan hyvin, ja niin on tapahtunutkin.

Monessa mielessä Codentolla on ollut sellaista, mitä kuvittelinkin, ja monessa mielessä taas ei. Siinä mielessä odotukset ovat täyttyneet, että lähdin Codentolle hakemaan nimenomaan uusia ja erilaisia juttuja ja projekteja, ja niitä on tullut. Ja monet asiat, joista oli jotain kuvitelmia, ovat alkaneet tarkentumaan ja mustat läiskät täydentymaan.

 

Codentolla saa sanoa

Codentolla käytössä olevasta päätöksentekomallista, Sosiokratiasta, alan ymmärtämään ainakin sen, että en siitä kauheasti vielä ymmärrä. Näin siitä huolimatta, että olen jo fasilitoinut ensimmäisen viikkokokouksen. Mallin monimiutkaisuudesta huolimatta kuukauden aikana on kuitenkin syntynyt hyvä luottamus sen toimivuuteen. Sosiokratia on sen verran kokonainen järjestelmä, että todennäköisesti ongelmatilanteiden ilmaantuessa niitä on jo mietitty.

Ja hyvin, eikä niin, että on hieman sutaistu sinne päin, ja sitten oletetaan että asiat ovat yhtä ruusuilla tanssimista ja kaikki menee hyvin. Selkeästi mallia on toteutettu käytännössäkin ja ilmeisimmät sudenkuopat on jo löydetty ja voitettu.

Ehkä hienoin asia Codentolla onkin puhumisen kulttuuri. Esimerkiksi piirien kokoontumisissa tai viikkopalavereissa ihmiset ihan oikeasti toteavat, että hei, olen eri mieltä tästä, ei tämän näin pitäisi mennä. Vaikenemista, nyökyttelyä tai selän takana mutisemista ei ole, vaan kaikki uskaltavat ilmaista mielipiteensä ja myöskin käyttävät sitä uskallustaan. Codento on avoin organisaatio, muutenkin kuin paperilla.

 

Fronttiin pää edellä

Runsaan kuukauden aikana olen pääasiassa ollut projektissa, jossa asiakkaalla on kasa palvelimia, jotka tuottavat sisäistä palvelua, ja teemme visualisointia siitä, miten niitä on käytetty, mitä on mahdollista vielä tehdä, ja missä on ongelmakohtia. Sikäli ihan jännää, että frontti oli minulle täysin vierasta, ja nyt olen käytännössä koodannut pelkkää fronttia.

Domain-osaamisella on aika iso merkitys kuitenkin projektissa. Taustani on järjestelmäasiantuntija, joten saattaisin olla ihminen, joka käyttää kyseistä työkalua. Kun tietää, millaiset asiat olisi järkevä näyttää mitenkin, on siitä paljon apua ja tulee myös parempia ideoita, miten asiat kannattaisi tehdä.

Projekti on aika lailla toimistolta käsin tehtävä, ja asiakas luottaa, että teemme hyviä asioita. Kerran viikossa käymme asiakkaalla demoamassa, mitä olemme saaneet aikaiseksi. Tämä on ollut hyvä, koska näin on päässyt tutustumaan omaan toimistoon näin alkuunsa.

 

Missä mun esimies?

Eniten hämmennystä Codentolla on aiheuttanut keskijohdon puuttuminen kokonaan. Kukaan ei ole samassa mielessä vastuussa omasta tontistaan kuten perinteisessä esimiesmallissa. Tästä huolimatta asiat hoituvat ja päätöksiä syntyy – tavallaan kaikki tuntuvat kantavan vastuuta Codentolla.

Sosiokratia tuo itseohjautuvuutta, ja se näyttäisi toimivan tehokkaasti käytännössä siitä huolimatta, että ihmisiä on tullut lisää ihan viime viikkoinakin ja organisaatio kasvaa. Kun perinteisessä organisaatiosa monet asiat voivat jäädä ilman vastuuhenkilöä, Codentolla joku ottaa aina kopin.

Tulevaisuutta odotan suurella innolla ja uteliaisuudella; jos seuraava projekti onkin ihan eri mallinen ja asiakas haluaakin, että työ tehdään paikan päällä, on jännää nähdä, miten se toimii. Lähitulevaisuudessa on myös tiedossa konferenssimatka Open Source Summittiin Edinburghiin, mitä odotan todella paljon.

 

Katso Codenton avoimet työpaikat