Tuomas Kytömaa: Radikaali ketteryys Zalandolla

Tuomas Kytömaa Lean day 2016:ssa.

Useimmille Zalando näyttäytyy yksinkertaisesti yrityksenä, joka myy vaatteita ja kenkiä. Kulissien takana Zalando on itse asiassa yritys, jonka ydinosaamista on teknologia. Tuomas Kytömaa (Site Lead, Zalando) kertoo Zalandon Helsingissä sijaitsevassa Tech hubissa käytettävästä radikaalin ketteryyden menetelmästä. Hän kertoo myös, miten Tech hub on pystynyt auttamaan koko konsernia ketterämpään suuntaan. Lopuksi Tuomas antaa vinkkejä siihen, mitä lean-matkaansa vasta aloittelevan yrityksen kannattaa ottaa huomioon.

Zalando – teknologiayritys

“Totuus on, että Zalandon toiminta perustuu valtavaan määrään teknologiaa,” Tuomas sanoo. Teknologiayritykseksi Zalando on siirtynyt transition kautta; Tuomas kertoo, että aluksi Zalandolla toteutettiin vain verkkosivua PHP:llä, mutta liiketoiminnan laajentuessa huomattiin, että Zalandolla on tarvetta teknologialle aivan erilaisella skaalalla. “Meistä on tullut teknologiatalo, joka myy muotia,” Tuomas luonnehtii. Nykyään Zalandolla on verkkokaupan lisäksi mm. mobiilikauppa, Zalando Lounge sekä integraatioita kolmannen osapuolen palveluihin. Osa palveluista pohjautuu avoimeen lähdekoodiin ja osaa myös jaetaan sellaisena.

Radikaali ketteryys

Radikaali ketteryys (radical agility) pohjautuu pitkälti Daniel H. Pinkin Drive (linkki)-kirjassaan esittelemään teoriaan. Sen kolme kulmakiveä ovat

  1. Merkityksellisyys (purpose): ymmärrys organisaation tavoitteista ja siitä, miten itse edistää niitä
  2. Autonomia (autonomy): tiimit tekevät itse oman työnsä kannalta tärkeät päätökset
  3. Asiantuntijuus (mastery): systemaattinen pyrkimys oman alansa todelliseksi mestariksi.

Organisaation toimintatavan pitää tietysti olla linjassa teknologiaratkaisujen kanssa.

“Jos rakennetaan vanhanmallista, monoliittista softapalikkaa, ei yrityksellä voi olla pieniä, autonomisia tiimejä.”

Zalandolla käytetäänkin mikropalveluarkkitehtuuria. Kukin tiimi omistaa oman palvelunsa ja heillä on myös autonomia kyseisen palvelun kehittämisen ja ylläpidon suhteen. Tiimeillä on palvelustaan niin sanottu E2E- eli end to end -omistajuus. Tiimit ovat palvelun kehittämisessä alusta loppuun mukana. “Silloinhan ei voi tehdä huonoja ratkaisuja, koska tietää, että joutuu siitä itse myöhemmin vastuuseen,” Tuomas toteaa.

Tech hub Helsingissä

Kun Zalandon Tech hub avattiin Helsinkiin viime vuoden elokuun lopulla, Helsingin kaupunki toivotti hubin tervetulleeksi kakulla. Kaikkien negatiivisten uutisten irtisanomisuutisten jälkeen on mahtavaa, että Suomeen syntyy myös uusia työpaikkoja. Hubin alku oli vaatimaton, sillä aluksi siellä oli vain kaksi työntekijää. Sen kasvu on kuitenkin ollut huikeaa; tällä hetkellä Tech hubissa on melkein 60 työntekijää. “Tech hubissa aloitettiin yhdestä tuotteesta, mobiiliapplikaatiosta, joka julkistettiin keväällä. Meillä on full-stack -tiimi, joka tekee monenlaisia tuotteita Zalandolle. Tietysti myös ylläpidämme ja jatkokehitämme ensimmäistä tuotettamme,” Tuomas kertoo.

Entä miksi Tech hub päätettiin perustaa juuri Helsinkiin? Tuomas luettelee monia syitä: “Suomessa on paljon teknologiaosaamista ja -kokemusta. Täällä on osaavaa työvoimaa tarjolla. Lisäksi Suomen koulutusjärjestelmä on yksi maailman parhaita, joten osaavia tekijöitä on tarjolla tulevaisuudessakin. Lisäksi Suomesta löytyy design-osaamista.” Tuomas tuo esille myös Helsingissä vallitsevan start-up -kulttuurin. “Start-upit ovat todella hyväksyttyjä täällä, ja Helsingissä tapahtuu koko ajan. Me Zalandolla teemme myös yhteistyötä start-uppien kanssa.”

Monikansallinen tiimi ilman konflikteja

Tech hubin tiimi on hyvin kansainvälinen. “Laskettiin joskus, että meillä on yli 15 eri kansallisuutta täällä töissä,” Tuomas kertoo. “Osa heistä asui Suomessa jo valmiiksi, mutta on myös tapauksia, joissa työntekijä on muuttanut ulkomailta Suomeen työskennelläkseen meillä.”

Kulttuurieroista johtuvia konflikteja Tech hubissa ei kuitenkaan ole ollut. “Me vertaamme haastatteluvaiheessa haastateltavan kulttuurin yhteensopivuutta meidän yrityskulttuuriin. Ei riitä, että osaa teknologiaa, vaan pitää myös sopeutua Zalandon kulttuuriin,” Tuomas toteaa ja lisää vielä, että tässä onkin onnistuttu hyvin.

“Ihmisethän on erilaisia, mutta jos palkkaat mukavia, auttamishaluisia, sosiaalisia ihmisiä, jotka haluavat tehdä töitä, niin kokonaisuus tulee todennäköisesti toimimaan.”

Tech hubista apua konsernin haasteisiin

Zalandolla tajuttiin jokin aika sitten, että heillä on järkälemäinen järjestelmä, jota on vaikeaa jatkokehittää. Järjestelmä ei ollut kovin modernia teknologiaa, ja tiukka kontrolli rajoitti työntekijöiden luovuutta. Zalandolla piti siis muuttaa kulttuuria, organisaatiota sekä arkkitehtuuria ja käytettäviä teknologioita.

“Muutostyö alkoi Saksassa, mutta Helsingin Tech hubissa pääsimme aloittamaan puhtaalta pöydältä ja luomaan alusta asti radikaalin ketterää toimintapaa,” Tuomas kertoo. Tuomaksen mukaan Tech hubia arvostetaan yrityksen sisällä paljon, koska siellä on onnistuttu luomaan aidosti rento ja ketterä kulttuuri. Nämä saavutukset eivät kuitenkaan jää pelkästään yhden osaston sisään. “Emme työskentele yksin siilossa, vaan teemme yhteistyötä Saksassa olevien tiimien kanssa. Kehittäjiä matkustaa Helsinkiin jatkuvasti työasioissa ja samalla he näkevat millainen meininki meillä on. Meiltä taas matkustaa kehittäjiä Saksaan, ja he tuovat tullessaan saksalaista energiaa. Meillä on firman sisäistä kulttuurivaihtoa ja dialogia,” Tuomas kuvailee. Tech hubi on mukana muuttamassa koko organisaatiota pikkuhiljaa radikaalin ketteryyden suuntaan.

Ihmisiä ja asioita johdetaan erikseen

Zalandon toimintamalliin kuuluu, että ihmisten ja tuotteiden kehitystä johdetaan erikseen. Käytännössä tämä tarkoittaa, että Zalandolla on ns. delivery leadejä ja people leadejä. Delivery leadit ohjaavat työtä, people leadit taas keskittyvät ihmisten kehittämiseen ja heidän urapolkunsa suunnitteluun. “Perinteisesti useassa softafirmassa yksi ja sama ihminen on vastannut näistä molemmista – ja usein se, mitä ollaan tekemässä vie voiton ihmisten kehittämiseltä,” Tuomas toteaa.

“Ennen kaikkea kannustamme kokeilemaan ja uskaltamaan. Jos virheistä rangaistaisiin, vauhti hidastuisi ja koko touhu kaatuisi siihen.”

Tuomaksen terveiset: luota työntekijöihisi ja uskalla kokeilla

Mitä suomalainen yritys tai julkishallinnon organisaatio voisi oppia Zalandolta? “Ketteryyttä ja sitä, että laitetetaan ihmiset edelle,” Tuomas vastaa. Hän kehottaa myös luottamaan oman organisaation osaajiin: “Kannattaa antaa vastuuta oikeille tekijöille. Meidän devaajat on tosiammattilaisia, eivätkä he tarvitse suurta määrää päälliköitä kertomaan, miten asiat pitää tehdä.” Tuomas myös huomauttaa, ettei radikaali ketteryys välttämättä toimi kaikissa organisaatioissa. “Kannattaa uskaltaa kokeilla ja löytää malli, joka toimii omaan organisaatioon.”

Lean-matkaa vasta aloittelevaa organisaatiota Tuomas haluaa myös rohkaista kokeilemaan. Hän neuvoo myös laittamaan ensin perusasiat kuntoon:

“Ryhdy tekemään, mittaa, katso miten homma on toiminut, ja tee tarvittaessa muutoksia.”

Tuomas rohkaisee myös hankkimaan ulkopuolista näkemystä silloin, kun se on tarpeen. “Jos oman organisaation sisällä ei ole osaajia tai halua oppia, niin sitten apua pitää hakea ulkopuolelta. Yksin se voi olla aika pitkä ja kivinen taival – etenkin, jos organisaatiossa on henkilöitä, jotka eivät ole muutoksessa täysillä mukana.”

***

Ei tarvetta myydä muuta

Zalando toimii 15 maassa, sillä on yli 18 miljoonaa aktiivista käyttäjää ja yli 10 000 työntekijää. Viime vuoden liikevaihto oli 3 miljardia euroa. Nämä luvut kuulostavat vaikuttavilta, ja sitä ne ovatkin. Euroopan muotimarkkinan koko on kuitenkin yli 400 miljardia euroa. “Zalandon osuus tästä on vähän alle yksi prosentti. Kun meiltä kysytään, että aiotteko ruveta myymään muutakin, vastaus on että eihän meillä ole mitään tarvetta siihen,” Tuomas naurahtaa. “Meillä on paljon kasvuvaraa ja haluamme olla oikein iso peluri muotialalla.”

Tuomas Kytömaa

Tuomas Kytömaa oli yksi Lean day 2016:sta sparraajista. Tuomas on Site Lead Zalandon Tech hubissa Helsingissä. Hänellä on pitkä tausta erilaisista tuotekehityshommista ja tiimien vetämisestä. Viimeiset viisitoista vuotta hän on viettänyt USA:ssa ja palasi Suomeen elokuun lopussa auttamaan Zalandon radikaaliin ketteryyteen perustuvan organisaation rakentamisessa. Zalandon teknologiakeskus avattiin Helsingissä kesällä 2015 ja kasvaa kovaa vauhtia. Zalando on maailman nopeimmin kasvavia teknologiayhtiöitä.

Tuomaksen puheenvuoron diat näet tästä:


Näkökulmia leaniin

Tämä kirjoitus on kolmas osa sarjaa, jossa käydään läpi Codenton Lean day 2016:sta puheenvuoroissa jaetut kokemukset, vinkit ja työkalut. Edelliset osat voit lukea täältä:
Marko Taipale: Miten leanillä voi saada aikaan
Lea Laakso: Päiväkirurgian jonoista kulttuurimuutokseen

Marko Taipale: Miten leanillä saa aikaan tuloksia?

Marko Taipale Lean day 2016:ssa.

Marko Taipaleen (Coach, GE Healthcare) innostus leaniin syttyi vuonna 2007, kun hän eräässä pelifirmassa työskennellessään huomasi, että kenelläkään ei ollut hallussa kokonaiskuvaa pelinkehitysprosessista. Havainnosta syttyi kipinä, joka ei ole vieläkään sammunut. Tässä kirjoituksessa käydään läpi Markon lean-matkaa. Lisäksi Marko jakaa parhaat vinkkinsä organisaation, osaston tai prosessin leaniyttämiseen. Marko paljastaa myös, mitä GE Healthcarella aiotaan seuraavaksi kokeilla leanin saralla.

Alussa oli pelifirma

Markon lean-matka alkoi vuonna 2007. Silloin hän työskenteli eräässä pelifirmassa ja sai tehtäväkseen puolittaa pelin kehittämiseen kuluva aika. Marko onnistuikin tässä; kehitysaika lyhentyi neljästä kuukaudesta kahteen.

Saavutusta juhliettaessa Markon luokse käveli kuitenkin kollega, joka sanoi: “Marko, mikään ei ole muuttunut.” “Olin tietysti todella hämmentynyt. Tämä herätti minut selvittämään, mistä oikeasti mättää,” Marko muistelee.

… ja ovelasti piiloutunut prosessi

Marko haastatteli yhteensä 27 ihmistä eri osastoilta saadakseen selville koko pelinkehitysprosessin aina idearaakileesta valmiiseen tuotteeseen.  “Jo se, että prosessia piti selvittää näin monelta ihmiseltä, kertoo, ettei oikeasti kenelläkään ollut kokonaiskuvaa tilanteesta,” Marko toteaa. Kävi ilmi, että todellisuudessa koko prosessin pituus oli peräti 24 kuukautta. Marko piirsi prosessista kaavion ja näytti sen esimiehelleen. “Hän sanoi minulle, että älä enää koskaan piirrä tätä kuviota,” Marko naurahtaa. Syynä tähän oli kyseisen firman bonusjärjestelmä, joka kannusti paikalliseen, osastokohtaiseen optimointiin.

“Usein organisaatioissa onkin niin, että bonukset eivät itse asiassa tue koko prosessin sujuvuutta, vaan vain yksittäisten osastojen tuottavuutta.”

Katse koko järjestelmään

Markon ensimmäinen vinkki kohti leanimpää liiketoimintaa onkin se, että aina tulisi tarkastella koko järjestelmää.

“Eikä se vielä riitä, että kerran piirtää koko prosessin auki, vaan prosessia pitää tarkastella ja päivittää jatkuvasti.”

Marko nostaa esille esimerkin Niklas Modigin kirjasta Tätä on lean. “Jalkapallokentällä kaikilla pelaajilla on koko ajan selkeä kuva tilanteesta. Kaikki tietävät, montako pelaajaa ja palloa kentällä on, mitä muut pelaajat tekevät, mikä on pelitilanne ja paljonko peliaikaa on jäljellä,” Marko kertoo.

tarkastele-jarjestelmaa

“Kokonaisuuden näkeminen on helpompaa tehdastyössä. Kun mennään tietotyöhön, tämä on paljon vaikeampaa,” Marko tuumaa. Marko kuvailee, miten usein tietotyössä ei ole aivan selvää, mikä on työn tila, paljonko sitä on jäljellä ja ovatko mielessä siintävät luvut todellisia, toimintaa mittaavia lukuja – vai ovatko ne sittenkin mielikuvia ja mutu-tuntumaa. Tietotyössä on usein yksittäisiä osastoja – eli telttoja. “Ja kun näihin telttoihin tulee pallo, se halutaan vaan mahdollisimman äkkiä potkaista pois riippumatta siitä, mikä seuraavan osaston tai koko yrityksen tilanne on.”

jarjestelma-tietotyo

Johtajien gemballa aitoa ymmärrystä

Gemban ideana on, että johtajat menevät työn luokse ja tarkkailevat, miten työtä tehdään ja esittävät siitä kysymyksiä. Sitä kautta he oppivat ymmärtämään, miten työ oikeasti etenee. Gembaa on GE Healthcarella käytetty tuotannossa jo kauan. Johtajia opastetaan ensin katselemaan rauhassa ja sen jälkeen kyselemään. Tarkoitus ei ole mennä työntekijän luokse ja heti alkuun kertoa, miten hänen pitäisi työt tehdä. “Johtajat voivat kysyä esimerkiksi, miten työntekoa voisi nopeuttaa tai helpottaa, tai mitä esteitä johtaja voisi poistaa työnteon tieltä,” Marko kertoo.

Gemban käyttö tietotyössä ja erilaisissa projekteissa on melko tuore ilmiö. Kuten monet lean-menetelmät, Gembaakin voi olla helpompi soveltaa tuotanto- kuin tietotyöhön. “Jos menet tehdaslinjastolle seisomaan, huomaat heti, että linja on käynnissä ja asioita tapahtuu. Sitä on helppo seurata. Jos taas menet huoneeseen, joka on täynnä koodareita, se ei välttämättä vielä kerro mitään,” Marko havainnollistaa. Tämän takia oikeiden kysymysten kysyminen ja työn havainnollistaminen eri tavoilla on niin tärkeää.

Huomio resurssitehokkuudesta virtaukseen

Markon toinen vinkki leaniyteen on: keskity virtaukseen. Suomalaisissa organisaatioissa on usein perinteisesti keskitytty resurssitehokkuuteen – siis siihen, että jokainen työntekijä on mahdollisimman työllistetty, työaika mahdollisimman täyteen allokoitua ja toiminta kussakin yksikössä mahdollisimman tehokasta.

“Tämä tapa luo tehokkaita saarekkeita, mutta kokonaisuutena prosessi ei välttämättä ole sujuvin mahdollinen. Esimerkiksi läpimenoaika siihen, että saadaan toimitettua asiakkaalle jotain arvoa tuottavaa, voi olla hyvinkin pitkä.”

Nyt ollaan kuitenkin havahtumassa siihen, että huomiota kannattaisikin kiinnittää virtaustehokkuuteen. “Voi kuitenkin olla pelottavaa keskittyä virtauksen mittaamiseen  tuntikirjausten ja -raporttien sijasta,” Marko toteaa. Virtaustehokkuus kuitenkin vaatii sen, että liian tiukasta paikallisesta kontrollista päästetään irti.

Lean ei ole päätepiste

Taiichi Ohno loi Toyota Production Systemin, jota pidetään leanin alkulähteenä. Hän  oli alunperin haluton kirjoittamaan menetelmäänsä lainkaan paperille. Hänen mukaansa, kun jotain kirjoittaa ylös, niin ihmiset alkavat suhtautua siihen kuin työkaluun. “Tästä taas ajatellaan, että jos työkalu on kerran käytössä, niin kai me ollaan lean,” Marko kertoo.

“Oikeasti yksi keskeisempiä leanin ajatuksia on se, että emme tule ikinä valmiiksi – että huomenna tehdään asiat paremmin kuin tänään, ja ylihuomenna taas paremmin kuin huomenna.”

Kun siis tietty osa-alue organisaatiossa on hiottu huippuunsa ja sille asetetut mittarit ovat hetken näyttäneet vihreää, on aika etsiä uusi kehityskohde ja lähteä parantamaan sitä. Ajatus siitä, ettei ikinä olla valmiita eikä päätepistettä ole, voi olla pelottava. “Mutta sen voi kääntää myös mahdollisuudeksi. Voi kysyä itseltään, olisiko kiva, jos ikinä ei voisi oppia mitään uutta eikä mikään muuttuisi,” Marko huomauttaa.

Ole valmis oppimaan uutta

Edellisestä kappaleesta pääsemme luontevasti Markon viimeiseen lean-vinkkiin, joka on: asetu oppimaan. Marko käyttää yksinkertaisena esimerkkinä pannukakkujen tekemistä. “Mitä voit tehdä toisin, että huomenna teet parempia pannareita kuin tänään? Voit esimerkiksi kokeilla erilaista reseptiä ja erilaisia lisukkeita,” Marko sanoo. Paremmaksi voi kehittyä vain kokeilemalla, erehtymällä ja siitä kaikesta oppimalla.

Kertauksena Markon top 3 vinkit leanimpään organisaatioon:

  1. Tarkastele koko järjestelmää
  2. Keskity virtaukseen
  3. Asetu oppimaan

FastWorks – Start-up yrityksen sisällä

FastWorks on GE:n sisäinen Lean Startup -menetelmä, joka on ollut käytössä vuodesta 2012 asti. FastWork-projektin alussa kirjoitetaan ylös olettamuksia. Näin myöhemmin ei tarvitse kiistellä, kuka oikeasti oletti mitäkin. “Ihmisluonto on sellainen, että se jälkikäteen rationalisoi ja selittää tilanteen parhain päin,” Marko sanoo. Kun oletukset on kirjattu selkeästi ylös, voidaan jälkikäteen helposti arvioida, pitivätkö ne paikkansa. “Ja jos huomataan, että ei, tehdään muutos.” Sanomattakin on selvää, etteivät kaikki projektit onnistu, mutta FastWorksia hyödyntäen on saatu vaikuttaviakin tuloksia. Tällaisena sisäisenä start-up -projektina kehitettiin esimerkiksi Safire 2.0 virtausmittari, josta saatiin 100 miljoonan dollarin liikevaihto.

Seuraava lean-askel GE:llä

Mitä GE Healthcarella aiotaan seuraavaksi tehdä leanin saralla? “Aiomme ryhtyä soveltamaan FastWorks -menetelmää kunkin työntekijän jokapäiväiseen työhön, ei vain erityisiin projekteihin,” Marko paljastaa. “Taustalla on juuri se ajatus, että jokainen työntekijä voi joka päivä tehdä jotain vähän paremmin kuin eilen.”

Kulttuurieroja – ja miten niistä selvitään

GE Healthcaren kokoisessa suuressa, kansainvälisessä firmassa törmätään välillä väistämättä kulttuurien välisiin eroihin. “Pienet, yrityksen sisäiset start-upit voivat olla yhden maan sisällä, mutta kaikki tuotantoon menevät projektit toteutetaan usein vähintään kolmen mantereen yhteistyössä,” Marko kertoo. Miten näistä haasteista on selvitty? Marko nostaa esimerkiksi aiemmin mainitun Gemban. “Intiassa esimiehen arvovalta on merkittävästi korostuneempi kuin Pohjoismaissa. Tämä on hyvä ottaa huomioon, kun tiimeissä vieraillaan,” Marko sanoo. Usein työntekijät saattavat mennä lukkoon pomon ilmestyessä paikalle. Vieraileva johtaja voi kuitenkin itse helpottaa työntekijöiden tuskaa. “Kysymällä avoimesti kysymyksiä johtaja osoittaa tavallaan olevansa haavoittuvainen – että ei hänkään tiedä kaikkea,” Marko toteaa. Toki vierailun jännittävyyteen vaikuttaa myös sen harvinaisuus. “Meillä johtajat käyvät projektista riippuen esimerkiksi päivittäin, viikoittain tai kuukausittain vierailulla tiimeissä. Kun käynnit eivät ole vain kerran vuodessa tapahtuva harvinaisuus, ne eivät pian enää olekaan niin jännittäviä. Tällöin päästään myös paremmin dialogiin johtajan ja työntekijöiden välillä; työntekijät uskaltavat jo antaa palautettakin johdon toimenpiteistä.”

Jos GE pystyy siihen, pystyvät muutkin

Millaiset terveiset Marko haluaa lähettää suomalaisille julkishallinnon organisaatioille? Markon sanoma on selvä: “Jos sellainen yritys kuin GE, joka on 124 vuotta vanha, jolla on yli 300 000 työntekijää ja joka toimii yli 150 eri maassa, voi soveltaa leaniä, en näe mitään syytä, miksei julkishallinnon organisaatioissakin voitaisi. En näe syytä, miksi lean ei Suomen mittakaavassa voisi toimia.”

Entä mitä neuvoja Marko antaisi organisaatiolle, joka vasta aloittelee leanin parissa? “Kannattaa edetä pienin askelin,” Marko rohkaisee.

“Aina ei ole pakko aloittaa suuresta ja vaativasta projektista, vaan leaniä voi lähteä toteuttamaan ihan jokapäiväisissä työtehtävissä.”

***

Marko Taipale

Marko Taipale oli yksi Lean day 2016 -vertaisoppimispäivän sparraajista. Marko on perustanut tuote- ja palveluyrityksiä, rakentanut uutta liiketoimintaa, valmentanut sekä suuryrityksiä että kasvuyrityksiä ja  toiminut johdon neuvonantajana Suomen Deloitte TOP10 -kasvuyrityksessä. Lisäksi hän on soveltanut ketteryyttä ja lean-ajattelua tuote- ja palvelukehityksessä. Nykyään Marko auttaa GE Healthcarea kehittymään paremmaksi ja on oppilaana kolmen lapsensa opettamassa “elämän koulussa”.

Markon puheenvuoron diat näet tästä:


Näkökulmia leaniin

Tämä kirjoitus on toinen osa sarjaa, jossa käydään läpi Codenton Lean day 2016:sta puheenvuoroissa jaetut kokemukset, vinkit ja työkalut. Muut osat pääset lukemaan täällä:
Tuomas Kytömaa: Radikaali ketteryys Zalandolla
Lea Laakso: Päiväkirurgian jonoista kulttuurimuutokseen

 

Lea Laakso: Päiväkirurgian jonoista kulttuurimuutokseen

Lea Laakso Lean day 2016:ssa.

Julkishallinnossa onnistutaan lean-menetelmien käytössä. Kymenlaakson sairaanhoito- ja sosiaalipalvelujen kuntayhtymä eli Carea on reilun puolen vuoden mittaisessa toimintatavan kehitysprojektissaan saavuttanut todellisen kulttuurimuutoksen kehittämispäällikkö Lea Laakson johdolla. Projektissa resurssipainoitteista toimintatapaa on muutettu potilaan näkökulman huomioivaksi asiakasprosessiksi. Projekti on etenemässä lähikuukausina jalkauttamisvaiheeseen, joten haasteita on vielä edessä.

Passiivisesta jonotuksesta aktiiviseen leikkaukseen valmistautumiseen

Projektin alkaessa lähtötilanne oli, että potilaan oletettiin tyytyvän passiiviseen jonottamiseen. Moni potilas kuitenkin kuormitti sairaalaa turhaan toistuvilla tiedusteluilla, kun leikkausaikaa ei ollut tiedossa. Tavoitteena projektille oli hoitoon pääsyn parantaminen, jonotusaikojen lyhentäminen ja myös jonotusajan hyödyntäminen. “Haluamme aktivoida potilasta laadukkaalla hoitoprosessilla,” Lea kertoo.

“Passiivisesta jonottamisesta siirrytään aktiiviseen odotusaikaan.”

“Potilasta ohjeistetaan käyttämään odotusaika hyväkseen; hän voi parantaa omaa peruskuntoaan ja esimerkiksi lopettaa, tai ainakin vähentää tupakan- ja alkoholinkäyttöä,” Lea jatkaa.

Potilas tietää, missä mennään

Vallitsevaan toimintatapaan kuuluu, että potilas joutuu odottamaan leikkausaikaa epätietoisena. Uuden toimintamallin myötä potilas saa heti poliklinikkakäynnin ja leikkauspäätöksen yhteydessä tietää leikkausajan. Sekä potilas että lääkäri sitoutuvat yhdessä leikkaushoitoon. Potilaalle jää aikaa leikkaukseen valmistautumiseen ja asiakaskokemus paranee. “Potilaan ei enää tarvitse kysellä, että milloin se leikkaus on, vaan hän tietää sen alusta asti. Näin hän on motivoitunut ja orientoitunut leikkaukseen valmistautumiseen,” Lea sanoo.

Muutokseen työpajatyöskentelyllä

Carean toimintatavan muutosta tehdään käytännönläheisesti henkilökunnan perustyön ohella. Projektiryhmän jäsenet irrottautuvat normaalista työstään muutamaksi tunniksi kerrallaan työpajaan. “Meillä on tätä varten projektiryhmä, jossa on kaikki tarvittavat osaamiset edustettuina,” Lea valottaa. Projektiryhmään kuuluu mm. kirurgisesta toiminnasta vastaavat ylilääkärit, leikkaavia lääkäreitä, yksiköiden esimiehiä,  sairaanhoitaja, sihteereitä ja muita asiantuntijoita. “Me ollaan lähdetty liikkeelle ihan perusasioiden määrittelystä – siitä, että miksi täällä jonotetaan ja miltä toiminta näyttää kokonaisuutena,” Lea kuvailee. “Näitä on käyty työpajoissa moniammatillisesti läpi. Kaksi erillistä siiloa – polikliininen ja päiväkirurginen – on yhdistetty ja prosessia työstetty.”

Kilpailukykyä asiakaskokemuksella

Projektin tavoitteena on myös parantaa Carean kilpailukykyä ja houkuttavuutta leikkaushoidon tarjoajana. Nykyäänhän potilas saa itse valita, mistä hoidon hakee. “Ja me olemme sitten julkisena toimijana tässä kilpailussa mukana,” Lea toteaa. Projektiryhmässä on vahva pyrkimys hyvän asiakaskokemuksen luomiseen. “Tiedostamme kilpailutilanteen ja meillä on tahtotila tehdä paitsi hyvä asiakaskokemus, myöskin toimia kilpailukykyisenä palveluntuottajana.”

“Kääntämällä resurssioptimoidun prosessin asiakasprosessiksi tuotamme lisää arvoa asiakkaalle.”

Haasteilta ei voi välttyä

Missään projektissa tuskin voi välttyä haasteilta täysin, ja Careankin projektissa niitä on ollut.

“Me ollaan tehty iso työ siinä, että emme enää katso prosessia resurssien, vaan asiakkaan näkökulmasta. Tämä oli se isoin jumppa.”

“Prosessityöstämisellä pääsimme ymmärrykseen ryhmänä varsin hyvin,” Lea kertoo. Kenties suurin haaste on vasta tulossa; projektin aikana suunniteltu toimintatavan muutos on niin iso, että se vaatii allokoinnin laittamista aivan uuteen kuosiin. “Jalkautumishaasteet ovat meillä vielä edessä, mutta meillä on kaikki tarvittava kasassa,” Lea hymyilee.

Lean terveiset: rohkeutta ja sisukkuutta muutokseen

Carean muutosprojekti on rohkaiseva esimerkki siitä, että muutos on mahdollista ja kannattavaa myös julkishallinnossa. Millaiset terveiset Lea haluaa antaa muille julkisille organisaatioille? “Liikahtakaa. Me olemme matkan alkupäässä. Vielä emme paukuttele henkseleitä, että olemme  onnistuneet – mutta olemme lähteneet systemaattisesti ja onnistuneesti viemään projektia eteenpäin,” Lea sanoo.

Lea haluaa rohkaista muitakin toiminnallisen muutoksen tekemiseen pienin, järjestelmällisin askelin.  “Toimintakulttuurimuutos ottaa aikaa ja vaatii  ensinnäkin yhteisen ymmärryksen ja tahtotilan, vahvan sitoutumisen ja vahvan johdon,” Lea kuvailee. “Mutta näitä varmasti löytyy.”

“Rohkeutta ja sisukkuutta! Isot muutokset eivät tapahdu hetkessä, mutta siitä huolimatta kannattaa edetä.”

***

Lea Laakso

Lea Laakso oli yksi Lean day 2016 -vertaisoppimispäivän sparraajista. Lea on Carean kehittämispäällikkö Kymenlaakson keskussairaalassa. Hän on terveydenhuollon maisteri ja hänellä on LSS Black Belt. Lea on luonut uraa vuodesta 1982 alkaen sairaanhoitajana, terveydenhoitajana, opettajana, ylihoitajana, vs. terveysjohtajana sekä kehittämispäällikkönä.

Voit katsoa Lean puheenvuoron diat tässä:


Näkökulmia leaniin

Tämä kirjoitus on ensimmäinen osa sarjaa, jossa käydään läpi Codenton Lean day 2016:sta puheenvuoroissa jaetut kokemukset, vinkit ja työkalut. Seuraavat osat voit lukea täällä:
Tuomas Kytömaa: Radikaali ketteryys Zalandolla
Marko Taipale: Miten leanillä saa aikaan tuloksia?

Slack – miten se vaikuttaa Codento-kulttuuriin?

Inspiroituneena Miikan mainiosta flow-blogauksesta päätin pohtia, miten Codentossa käyttämämme Slack vaikuttaa codentolaisten flow-tilan saavuttamiseen. Slack on pilvipalveluun pohjautuva, tiimien yhteistyötä helpottava viesti- ja arkistointiohjelma, johon pääsee liittymään tiimin ylläpitäjän kutsulla.

Mitä hyötyä me codentolaiset saamme Slackistä? Kysyin asiaa kollegoiltani, ja monissa vastauksissa nousi esille samoja seikkoja.

Jäsentyneempää tiedonvälitystä

Kun Codentossa oli alle kymmenen työntekijää, meillä käytettiin Skypeä. Skypen ja Slackin suurin ero on, ettei Skypeen saa luotua ryhmiä eri keskuisteluille. Niinpä kaikki codentolaisten yhteinen keskustelu – niin huonot vitsit, kuin tärkeät projekti-asiatkin – jouduttiin käymään samassa keskustelussa. Tämä oli vaikeaa jo pienellä poppoolla, ja yrityksen kasvaessa se kävi nopeasti mahdottomaksi. Tärkeät asiat hukkuivat helposti viestivirtaan.

”Slack on tehnyt sisäisestä viestinnästämme paljon jäsentyneempää,” tuumaa konsulttimme Karoliina Luoto. ”Slackissa on helppoa luoda omat kanavat niin vapaammalle keskustelulle, kuin projektitöille ja vaikkapa isompien tarjousten valmistelulle.”

Vapautus meilitulvasta

Monille codentolaisille Slack on tuonut vapautuksen loputtomaan sähköpostivirtaan. ”Edellisessä työpaikassani minulle tuli jopa yli sata meiliä päivässä. Slack on Codentolla dominoiva tapa kommunikoida, joten minulle ei enää tule sähköpostia ollenkaan,” kertoo konsulttimme Miika Kuha. Ei liene ihme, että meilin vähäisyys aiheuttaa yhdessä jos toisessakin codentolaisessa pientä riemua.

Viestit menevät varmasti perille – ja arkistoituvat

Ohjelmistoarkkitehtimme Mikko Herranen taas kiittelee Slackin varmuutta verrattuna hänen edellisessä työpaikassaan käytettyyn, yrityksen sisäiseen IRC-chattiohjelmaan. ”Slackissä ei periaatteessa koskaan menetä yhtään viestiä, eikä myöskään ole vaaraa siitä, että luulet hyvällä syyllä vastaanottajan saaneen lähettämäsi viestin, vaikka todellisuudessa se ei olekaan mennyt perille. Slack myös arkistoi viestit, toisin kuin IRC,” Mikko toteaa. Karoliina komppaa: ”Tämän ansioista vaikkapa lomalta palatessa on helppoa päivittää ymmärryksensä esimerkiksi tietystä projektista.”

Virtuaalinen tukiverkosto

Slack on luonut Codentolle hyvän avun pyytämisen – ja saamisen – kulttuurin. Eri aiheista on helppoa avata keskusteluja. ”Se on sellaista keskinäissparrailua,” luonnehtii Karoliina.

Karoliinan mukaan Slack nousee arvoon arvaamattomaan etenkin, kun on pitkiä aikoja poissa omalta toimistolta. ”Jos asiakkaan luona syystä tai toisesta on stressaava hetki, niin toisinaan on mukava palata omien työkaverien ystävällisen yhteisön pariin.”

Myös Miikan mielestä yksi Slackin suurimpia henkilökohtaisia hyötyjä on se, että vaikka ei pääsisi aina käymään toimistolla, tietää silti, mitä tapahtuu. ”Sellainen pieni kohina kuuluu koko ajan,” Miika toteaa.

Lisää avoimuutta kulttuuriin

Slack tuo myös lisää avoimuutta yrityskulttuuriin. Codentolaiset ovat tottuneet keskustelemaan melkeinpä mistä tahansa Slackissä – ja keskustelut ovat kaikkien niistä kiinnostuneiden nähtävillä. ”Siitä tulee avoimempi kulttuuri väkisinkin,” tuumii ohjelmistoarkkitehtimme Matti Kinnunen. Tämä avoimuus on tietenkin mitä suurimmassa määrin Codenton arvojen mukaista.

Hauskuutta työpäiviin…

Karoliinan mielestä Slackin pienin hyöty ei suinkaan ole se, että siellä pidetään myös hauskaa. “Maailmassa ei ole liikaa insinöörivitsejä, ja nekin ovat tärkeitä,” hän sanoo. Toinen Slackin myötä syntynyt, hauska ilmiö on kustomoidut hymiöt. “Meillä on esimerkiksi kissa, joka haluaa unohtaa näkemänsä, muttei voi. Se on sellaista hauskaa do it yourself -meininkiä,” Karoliina jatkaa.

Äkkiseltään vitsailu ja hymiöt voivat tuntua ajanhukalta, mutta sitä ne eivät suinkaan ole. Vietämme ison osan ajastamme työpaikalla, joten ei ole yhdentekevää, millainen ilmapiiri siellä on. Jos työkaverien kanssa vitsailu parantaa yhteishenkeä ja edistää työssä jaksamista, se on todella arvokasta. Kaikkihan me tiedämme, että aika kuluu nopeammin silloin, kun on hauskaa – miksi siis töissä(kin) ei saisi olla mukavaa?

…mutta myös häiriötekijöitä

Entäpä sitten Slackin haitat? Slack tuo Codenton kulttuuriin ja tiedonvälitykseen paljon hyvää, mutta on selvää, että se voi joskus myös estää flown toteutumista. Jos käsillä on erityistä keskittymistä vaativa työtehtävä, voi jatkuvasti pingaava Slack olla häiriötekijä – tulee houkutus mennä tarkistamaan uudet viestit. “On se tietysti vähän oma vikakin,” tuumii Matti. “Ei olisi pakko mennä aina katsomaan.”

Toisaalta Codentossa on kulttuurisesti hyvin sallittua, että keskittymistä vaativan työn aikana Slack laitetaan kiinni. Jos kollegalla on Slack suljettuna, häneen uskaltaa heti ottaa yhteyttä siitä huolimatta. Kysymyksensä tai asiansa voi viestittää tietäen, että viesti ei häiritse vastaanottajaansa juuri nyt, mutta hän kuitenkin näkee sen heti kun kirjautuu takaisin sisälle. Näin sekä omat, että vastaanottajan työt etenevät joutuisasti.

Kun Codento hyötyy, asiakkaat hyötyvät

Miten sitten Codenton asiakkaat hyötyvät Slack-kulttuuristamme? Lienee ilmiselvää, että kun työaikamme ei kulu turhaan meilivyöryn kahlaamiseen, meillä on enemmän aikaa asiakkaidemme pulmien ratkaisuun.

Vähemmän ilmeinen, mutta silti merkittävä hyöty on myös se, että Codenton työtavat eivät jää toimistomme seinien sisälle. Parhaat käytännöt, hyvän flown ja loistavan yhteishengen – sekä tietenkin insinöörivitsimme – voimme viedä myös asiakkaillemme.

Kuva: Flick Creative Commons, Jeremy Miles

Leanillä tehoa liiketoimintaan – Codenton uutiskirje 12/2015

Leanin on tarkoitus vähentää turhaa taustahälyä ja omissa poteroissa istumista. Sen sijaan töitä tehdään yhdessä, yhteistä päämäärää kohti.

Mukavaa joulukuuta!

Lean on jatkuvan kehittämisen tapa, jossa tunnistetaan mikä tuottaa liiketoiminnalle ja asiakkaille arvoa, keskitytään siihen ja karsitaan turhaa. Oikein toteutettuna lean parantaa organisaation tuloksellisuutta, asiakkaiden tyytyväisyyttä ja henkilöstön flowta, ja me Codentolla liputamme etenkin leaniyttävän ohjelmistokehityksen puolesta. Tässä uutiskirjeessä:

  •    Lean leviää suomalaisessa terveydenhuollossa
  •    Tätä on lean
  •    Video: Jeffrey Likerin arvio Toyota Kata –kirjasta
  •    Lean-ajattelu ohjelmistoprojektin valmistelussa
  •    Jatkuvan parantamisen lähtökohdat
  •    Video: Obeya – tiiviimpää yhteistyötä
  •    Lean intranet

Lean leviää terveydenhuollossa

Potilaan lääkärilehti uutisoi 1.12., että lean-mallin käyttö leviää suomalaisen terveydenhuollon parissa. Menetelmän avulla parannetaan paitsi yksiköiden toimintaa, myös sairauksien hoitoja. Lähtökohtana on potilaan näkökulma.

Tätä on lean

Tätä on lean on helppolukuinen ja oivaltava kirja, josta saa hyvän peruskäsityksen, miksi joskus kannattaa katsoa mieluummin asioiden virtaa kuin yksittäisten toimijoiden resurssitehokkuutta.

Video: Jeffrey Likerin arvio Toyota Kata –kirjasta

Tässä 20 minuutin videossa Toyota Way –kirjan kirjoittaja Jeffrey Liker kertoo omasta lean-historiastaan ja arvioi Mike Rotherin Toyota Kata –kirjaa. Molemmat kirjat ovat hyviä jokaiselle, joka haluaa sukeltaa syvemmälle leaniin.

Lean-ajattelu ohjelmistoprojektin valmistelussa

Codento-lean-visiolakana

 

Miten voit tuottaa ohjelmistolla asiakkaallesi ja liiketoiminnallesi eniten arvoa? Entä miten saat ohjelmiston tehtyä tehokkaimmin? Näistä peruskysymyksistä lähtee lean ohjelmistoprojekti.

Konsulttimme Karoliina Luoto on kiteyttänyt lean-visiolakana –työkaluun tärkeimmät kysymyksesi ohjelmistoprojektin suunnittelussa. Karoliina kirjoitti myös kattavat ohjeet visiolakanan täyttämiseen. Tilaa maksutta joko täytettävä PDF tai juliste tiimitilan seinälle.

Jatkuvan parantamisen lähtökohdat

Jotta leanillä tavoiteltavalla jatkuvalla parantamisella on mahdollisuus tulla organisaation kulttuuriksi, on hyvä ymmärtää oman organisaation suhde toisiin. Silloin on mahdollista kiteyttää visio, haaste ja tavoitetila – edellytykset parannusrutiinin toimivuudelle.
Siksipä Simon Wardley johdattelee arvoketjun tilannekartoitukseen.
Ja tässä esimerkki siitä, miten Uber sijoittuisi kyseiselle arvokartalle.

Video: Obeya – tiiviimpää yhteistyötä

Kun jatkuva parantaminen on otettu osaksi toimintaa, on syytä sopia, miten aloitettua muutosta ylläpidetään ja vahvistetaan. Obeya, suuri huone, on tehokas tapa tähän.

Lean intranet

Lean ja intranet – miten ne liittyvät yhteen? Lean intranet syntyy, kun intraa tehdessä saadaan maksimoitua arvo liiketoiminnalle ja minimoitua toissijainen. Katso blogistamme Karoliina Luodon kalvosarja aiheesta.

Rauhaisaa joulunodotusta kaikille!

Petri ja koko Codento-tiimi

P.S. Tykkäsitkö tämän uutiskirjeen sisällöstä? Kiitos siitä kuuluu pitkälti uudelle lean-valmentajallemme Miika Kuhalle. Tervetuloa Codenton riveihin, Miika!

Haluatko tutustua aiempiin uutiskirjeisiimme?

Jos haluat lukea aiempia uutiskirjeitämme, tässä linkit muutamaan niistä.

Lisenssit ja avoin lähdekoodi (09/2015)
Aamiaisseminaarin antia: tietojärjestelmien omistusoikeudet (06/2015)
Tiedolla johtaminen tuo parempia tuloksia (08/2014)
Inspiraatiota uuden IT:n päättäjille (06/2014)
Uutiset IT:n päättäjille (03/2014)

Jos taas haluat saada tulevat uutiskirjeemme ensimmäisten joukossa suoraan sähköpostiisi, voit liittyä uutiskirjeemme tilaajaksi vaivattomasti blogimme sivupalkissa olevalla lomakkeella.

***

Ylempi kuva: Flickr Creative Commons, opensource.com.