Ketteryyden sanansaattajaksi – ensimmäiset kuukaudet menetelmäkonsulttina Codentolla

Pari kuukautta menetelmäkonsulttina Codenton riveissä on tuonut onnistumisia ja uusia näkökulmia ketterään tekemiseen. Tässä työssä oppii kollegoilta ja asiakkailtakin jatkuvasti uutta.

Aloitin urani devaajana, ja ajattelin aluksi että ohjelmistopuolen tekninen ongelmakenttä on se minun juttuni. Teinkin koodaushommia useamman vuoden, mutta sitten into vähän hiipui. Samalla huomasin että projektieni tärkeimmät haasteet löytyivät usein muualta kuin teknologian parista. Työnohjausta, kehitystiimin toimintaa ja työtapoja miettiessäni innostuin ketteristä menetelmistä ja etenkin scrumista.

Myöhemmin kiinnostus laajeni menetelmäkehitykseen ja esimerkiksi leaniin. Huomasin ehkä vähän yllätyksekseni, että työpaikan työtapojen ja kulttuurin parantaminen on itse asiassa todella kivaa hommaa.

 

Rekryprosessista hyötyä osaamiseen

Codentolle päädyin kesän kynnyksellä edellisellä työnantajallani alkaneen YT-prosessin seurauksena. En halunnut aloittaa kesälomaani ilman tietoa syksyn kuvioista, joten listasin top 4 yritystä, joihin haluaisin töihin. Codento tuli mukaan listaan, jopa hieman ehkä viime hetken huomiona.

Yritys oli tullut tutkalleni viime vuoden ScanAgile-tapahtumassa, jossa Karoliina Luoto ja Anu Takala olivat puhumassa S3-mallista. En ollut itse kuuntelemassa, mutta aiheesta keskusteltiin tapahtumassa ja kuulemastani tuli sellainen olo, että vau, noinhan näitä asioita pitäisi hoitaa.

Codentosta muistiin piirtyi mielikuva ketterästä ja kokeilevasta organisaatiosta. Soitin kaverille, joka työskenteli yrityksessä, ja utelin hieman, minkälaista työskentely Codentolla on. Kaveri kannusti hakemaan ja kertoi hyviä asioita yrityksen kulttuurista. Niinpä sitten hakemus lähti muiden ohessa myös Codentolle, joka vastasi hyvin nopeasti ja reippaasti.

Työnhakuprosessi oli hyvällä tapaa tiukka, ja siitä jäi huolellinen kuva. Rekrylounaalla käytiin läpi, minkälainen tyyppi olen, mitä haen, ja mitä kaikkea Codentolla kaivataan. Teknisessä työhaastattelussa taas luotiin simuloitu tilanne, jossa piti todella näyttää mihin pystyy. Haastattelun kolmas kierros oli lyhyen työpajan vetäminen codentolaisille. Rekryprosessi oli ehdottomasti intensiivisin työhaastattelurumba, jonka olen läpikäynyt, mutta luulen että siitä olisi ollut minulle hyötyä vaikkei minua olisi edes palkattu.

 

Kouluttamaan ja konsultoimaan

Aiemmin olen aina työskennellyt oman organisaation sisältä käsin, joten Codentolle menetelmäkonsultiksi pestautuminen on selkeästi uusi askel uralla. Tärkeältä tuntui mahdollisuus päästä asiakkaiden pariin ja näkemään erilaisia organisaatioita, ja sitä myöten kehittyä itsekin. Lisäksi mahdollisuus olla roolissa, jossa opiskellaan jatkuvasti uusia asioita, tuntui hyvältä valinnalta juuri nyt.

Nyt olen ollut parisen kuukautta työn parissa, ja se on ollut juuri sitä, mitä toivoin ja mitä minulle luvattiinkin. Tehtävissä on mukava tasapaino omien vahvuuksien hyödyntämisen ja uusien asioiden opettelun välillä. Vauhtiin pääsyä on tukenut hyvin periaate laittaa aina vähintään kaksi codentolaista jokaiseen projektiin.

 

S3 kiinnostaa menetelmäkonsulttia

Menetelmäihmisenä Codenton päätöksentekomalli kiinnosti minua, vaikka mitään vahvoja ennakkokäsityksiä minulla ei S3-mallista ollut. Yleisesti ottaen yhteisöllisellä päätöksenteolla on päätöksiä pahasti puurouttava ja jumiuttava maine, ja kuvitelmissa valtavat komiteat valmistelevat päätöksiä, jotka eivät koskaan tapahdu.

Halusin nähdä, miten Codentolla nämä asiat on ratkottu, ja mielestäni se on tehty sangen elegantisti. Jos on draivi tehdä jotain, ja jos se ei vaikuta muiden työhön, sen voi vain tehdä. Mutta toisaalta se, että isot asiat päätetään tietyn kaavan mukaan yhdessä, tuo luottamusta ja toimii hyvänä turvamekanismina sooloilua vastaan.

Codento on kasvussa ja onkin mielenkiintoista nähdä, miten S3 toimii kun yrityksessä työskentelee sata tai vaikkapa pari sataa henkilöä. Näen, että jos Sosiokratian saa toimimaan ja skaalautumaan, siinä on tosi iso voima. S3-mallista on menestystarinoita isojenkin firmojen kohdalla ja uskon että Codento liittyy jatkossa tuohon joukkoon.

 

Codentolla ketteryys on työkalu

Codenton työyhteisöstä olen pitänyt todella paljon. Minulle on tärkeää että työyhteisössä homma toimii, arvostan sitä paljon. Näin aluksi tutuimmaksi minulle on tullut kuuden hengen menetelmäporukkamme. On tosi hienoa olla töissä kovien asiantuntijoiden kanssa. Pelkkä työskentely heidän kanssa riittää omien taitojen kartuttamiseen, saati sitten jos opetellaan jotain ihan uutta. Olen aina halunnut työskennellä paikoissa, joissa on todella taitavia ihmisiä, koska heiltä oppii ja saa näkemystä ihan jo vaikka kahviautomaatilla keskustellessa.

Codenton suhtautuminen menetelmävalmennukseen on myös laajentanut näkemystäni työkentästäni. Ketterät menetelmät ovat tärkeä osa tekemistämme, mutta kuitenkin vain yksi työkalu. Jos asiakkaan tarpeisiin vastaa paremmin valmennus leanin, itseohjautuvuuden tai vaikkapa laajemman kulttuurimuutoksen saralla, niin silloin sovellamme niitä.

Nyt olen ollut mukana projektissa, jossa ketteröitetään useamman saman organisaation tiimin työtapoja. Olemme vetäneet workshoppeja ja valmentaneet kehitystiimejä. Päivät ovat toisinaan olleet pitkiä, mutta onnistumiset projekteissa ovat tuoneet todella hyvän fiiliksen.

Välillä on toki haastavaa mennä ulkopuolisena kertomaan miten kymmeniä vuosi käytössä olleet työtavat eivät ehkä olekaan enää hyviä. Toisaalta juuri ne hetket jolloin voi tällaisen lähtökohdan jälkeen kuukauden parin jälkeen todeta että muutosta on tapahtunut ja valmennettavat pitävät tehtyjä muutoksia hyvinä, ovat niitä kaikkein palkitsevimpia.

 

Töihin Codentolle? Katso avoimet paikat.

Kannustaminen tärkeää naisten saamiseksi teknologia-aloille – alanvaihto ei ole mahdotonta uran myöhäisemmässäkään vaiheessa

Codenton Cettu-laumaan mahtuu monta naisosaajaa.


Codentolainen Miili Halkka on alanvaihtaja, ja pitää Mimmit koodaa -hankkeen tyyppisiä avauksia tärkeinä, jotta lisää naisia saataisiin alalle. “En ole koskaan kokenut, että kukaan olisi alalla kiinnittänyt mitään erityistä huomiota siihen, että olen nainen”, hän kirjoittaa.

(lisää…)

Teal, S3 ja itseohjautuvuus uuden työn malleina

Lajissaan ensimmäinen Woodstock of Teal -tapahtuma keräsi itseohjautuvuus- ja teal-ajattelusta kiinnostuneet kehittämisen edelläkävijät koolle – ja Codentolla oli ilo toimia yhtenä tapahtuman kummeista. IT-arkkitehtimme Joonas Iivonen kirjoittaa tapahtuman annista. Jos teal, sosiokratia 3.0 ja muut viitekehykset kiinnostavat, lue ihmeessä lisää missä Suomessa mennään näiden asioiden kanssa.

Teal-ajattelu leviää työelämän muutoksen haasteita pohtivien joukossa. Teal Suomi -osuuskunnan järjestämä open space -muotoinen Woodstock of Teal -tapahtuma veti paikalle sadan hengen edelläkävijäjoukon.

Joukossa oli niin noviiseja, kokeilijoita, teal-pessimistejä kuin asiantuntijoita monenlaisista suomalaisista organisaatioista ja muutamia ulkomaalaisia osaajiakin. Ensimmäinen suurempi avoin teal-tapahtuma onnistui hienosti, keskustelu oli hedelmällistä ja avointa ja yhdessä päätimme järjestää vastaavan tilaisuuden ensi vuonna samaan aikaan.

Lukuisten aiheiden joukosta keskityimme kuitenkin paljon transformaatioon kohti tealia organisaatiota sekä siihen kuinka itseohjautuvuus skaalautuu isoihin organisaatioihin.

Noviiseja ei toki unohdettu, vaan useammassakin sessiossa käsiteltiin tealin perusteita ja jargonia. Toisaalta puhuttiin myös henkilöstöhallinnon prosesseista, palkitsemisesta ja rahan jakautumisesta teal-organisaatioissa ja -verkostoissa.

Useat organisaatiot jakoivat kokemuksiaan erilaisista toimintamalleista kuten Sosiokratia 3.0:sta ja Holocracystä.

 

Teal eri kokoisissa organisaatiossa

Organisaatioiden transformaatio kohti tealia puhututti paljon ja keskustelu herätti hyviä ajatuksia. Pienemmissä, muutaman kymmenen hengen organisaatioissa muutoksia voidaan helposti tehdä kattavasti ja kaikki osallistaen, mutta isommissa yrityksissä on usein parempi hakea kokemuksia rajoitetummassa ympäristössä, mikä voi olla yksittäinen yksikkö, sisäinen startup tai muu selvästi rajattavissa oleva organisaatio.

Joka tapauksessa muutoksen ja itseohjautuvuuden rajat kannattaa määritellä selvästi, mikä luo turvallisuuden tunnetta henkilöstölle muutoksen sisällä. Yhdessä todettiin myös, että kannattaa edetä pienin askelin ja kokeilujen ja niistä oppimisen kautta.

Kuten kaikessa muutoksessa henkilöstöä kannattaa tukea muutoksessa. Tukena tärkeää on itse filosofian ja tarkoituksen opettaminen, mutta myös itseorganisoitumiselle tärkeiden taitojen kuten reflektion, palautteen antamisen ja vastaanottamisen sekä itsetuntemuksen kouluttaminen.

Joonas Iivonen kertoo Codenton sosiokratia 3.0 (S3) -kokemuksista.

Sosiokraattisten menetelmien kokemuksia

Olemme Codentolla käyttäneet Sosiokratia 3.0 -mallia nyt noin puolitoista vuotta ja kerroimme tästä itseohjautumisen mallista ja kokemuksistamme tapahtumassa. Schneider Electricin osallistujat puolestaan kertoivat heidän kokemuksistaan Holocracyn soveltamisesta Suomen yksikössä.

Totesimme havaintojemme olevan pitkälti samansuuntaisia. Kaikkia toimintamalleja pitää soveltaa organisaatiolle sopiviksi, mutta soveltamisessa kannattaa olla varovainen ja varmistua, että on todella ymmärtänyt mallin ajatuksen ja tarkoituksen ennen kuin menee tekemään siihen merkittäviä muutoksia.

Organisaation on myös helppo palata takaisin vanhoihin tuttuihin käytäntöihin. Uusien tapojen ylläpito tarvitsee energiaa ja sitä tuomaan sinnikkäitä ja innostuneita toimijoita. Näitä toimijoita kannattaa olla niin johdosta kuin myös asiantuntijoista ja työntekijöistä, jotta vaikutus on kattava.

Oli erittäin antoisaa kuulla kokemuksia ja esimerkkejä eri organisaatioista ja myös toisilta toimialoilta.

Sosiokratia vs Teal

Vaikka tilaisuudessa puhuttiinkin paljon erilaisista sosiokratian toteuttamisen malleista sekä muista tavoista organisoida itseohjautuva organisaatio kannattaa huomata, että tealiä organisaatiota ei välttämättä erota vihreästä ulkoisten toimintatapojen perusteella.

Sosiokratia ei ole yhtä kuin teal ja teal ei ole yhtä kuin sosiokratia. Menetelmät eivät takaa sitä, että toiminta on evolutiiviseen tarkoitukseen perustuvaa ja henkilöstö saa wholeness-tunteen. Tealissa organisaatiossa konflikteja tulee voida nostaa rakentavasti esille ja ratkaista, mikä vihreässä organisaatiossa voi olla hankalaa tai jopa mahdotonta.

Itseohjautuvuus ja palkitseminen

Tavoitteiden asettaminen ja palkitseminen ovat nousseet keskustelun aiheiksi itseohjautuvuutta soveltavissa organisaatioissa.

Henkilöstöprosessit, tavoitteiden asettaminen, palkka, palkitseminen ja bonukset olivat esillä useammassakin sessiossa. Yleisesti tunnustettiin avoimuuden olevan välttämätöntä näissäkin asioissa jotta itseohjautuvuus ja motivaatio pysyvät yllä.

Mukana olleet organisaatiot jakoivat näistäkin monenlaisia kiinnostavia esimerkkejä. Lopputulemana oli pitkälti se, että palkitsemismalleja voidaan aina pelata. Useimmissa esimerkeissä oli käytössä jonkinlainen vertaisarviointi tai -palautejärjestelmä, missä työkaverit arvioivat toisiaan tai jopa koko tiimin suoriutumista ja osaamista.

Palautetta ja arviointia kannattaa tehdä usein, esimerkiksi puolen vuodenkin syklillä. Yrityksen taloudelliseen menestykseen perustuvat bonukset voidaan maksaa jopa kuukauden tasolla, millä luodaan jälleen lisää läpinäkyvyyttä ja suoraa palautetta toiminnan toiminnasta.

Woodstock of Tealin lopputuloksena

Näyttää vahvasti siltä, että Suomessa on useita organisaatioita, niin isoja kuin pieniä, jotka haluavat aidosti muuttaa toimintatapojaan ja siten vähintään suomalaista, jos ei jopa maailman laajuista, työympäristöä. Tapahtuma synnytti paljon positiivista ja jätti osallistujille varsin innostavan ja positiivisen tunnelatauksen. Teal-pessimistikin kertoi kääntyneensä positiiviselle puolelle.

Muutokseen tarvitaan rohkeutta ja taitoa. Mutta tukea niin rohkeuteen kuin taitoihin saa useilta erilaisilta toimijoilta kouluttajina, konsultteina ja coacheina.

-Joonas Iivonen

PS. Codento valmentaa paraikaa useampaa organisaatiota muutoksessa. Käymme myös kertomassa käyttämistämme itseohjautuvuuden malleista viikoittain. Jos kiinnostuit niin ota yhteys lean-valmentajaamme Miika Kuhaan, miika.kuha (at) codento.com / 040 5524552.  

 

Katso Codenton avoimet työpaikat

Miten itseohjautuvuus viedään yrityksessä totuttua pitemmälle?

 

”Useimmille firmoille on valtavasti hyötyä siitä, että työntekijät pääsevät suoraan vaikuttamaan. Se taas vaatii, että yrityksen johto uskaltaa antaa työntekijöilleen tilaa menestyä.”

Lausuin noin Tivi-lehden haastattelussa ja uskon siihen vahvasti. Johtajuus ei silti häviä mihinkään vaikka sen antaa levitä organisaatiossa entistä tasaisemmin ja lähemmäksi asiakasta.  

Codento on mukavasti kasvanut konsultointialan yritys, jonka hallitus joutui reilun 20 hengen yrityksen koossa miettimään, miten yritys tästä kasvatetaan yli 100 hengen kokoon kentässä, jossa sekä tekijöistä että asiakkaista kilpaillaan verisesti, mutta hymyssä suin.

Totuttu tapa olisi ollut väliportaan johdon luominen, mutta me päätimme siirtyä alkavasta hierarkkisesta mallista täysin toiseen suuntaan, itseohjautuvuuteen.

Vanhat tavat istuvat sitkeässä, mutta S3 hurmasi lopulta

Alku oli vaikeaa, hierarkiset toimintatavat ovat meillä kaikilla reflekseissä eikä uudelle mallille syntynyt tilaa kun päätökset tapahtuivat kuten ennenkin.

Etsimme vaihtoehtoja ja malleja ja toivoimme löytävämme “avoimen lähdekoodin” mallin, joka näyttäisi meille sopivalta, ja ehkä jopa laajempaa suosiota saavalta. Pienen etsinnän jälkeen löysimme S3 (tai virallisesti Sosiokratia 3.0) -mallin, joka tuo uudet työkalut yhteisölliseen päätöksentekoon.

Parin S3-koulutuskerran jälkeen jätimme vanhan taakse, lopetimme johtoryhmän ja siirsimme vastuut S3-tyyppisesti piireille, eli yhden teeman ympärillä tapaaville päätöksentekoelimille.

Päätös oli pelottava…monet meistä tietotyöläisistä ovat tottuneet tehottomuuteen ja päättämättömyyteen porukassa. Juuri tämän ratkaisemiseen S3 keskittyy, eli sen ytimessä ovat palaverikonventiot, jotka tuovat kaikille tilaa ja pitävät kovaäänisimmät paremmin kurissa.

Codentolaisia S3-valmennussessiossa.

Plussia ja miinuksia

Nopeampaa, parempaa päätöksentekoa. Yksi S3:n periaatteista, “Riittävän hyvä juuri nyt, kelpaa kokeiltavaksi” (englanniksi “Good enough for now, safe enough to try”), kajahti yhdessä jos toisessakin palaverissa ja alkukankeuden jälkeen päätöksiä on syntynyt nopeammin, tehokkaammin ja tarkemmin asiakkaiden tarpeet huomioon ottaen kuin koskaan aiemmin.

Kasvua ja rekrytoinnin onnistumisia. Yritys kasvoi viime vuonna 14 uudella osaajalla, nopeammin kuin koskaan Codenton historiassa. Muutoksen hinta oli kuitenkin kova; useampi kokenut konsultti ei ollut valmis tähän muutokseen ja valitsi lähteä talosta.  

Parempaa asiakaspalvelua ja -tuntemusta. Mitä enemmän olemme siirtäneet strategisten kokeilujen päätöksentekoa niille, jotka elävät etulinjassa asiakkaiden kanssa, sitä paremmin kokeilumme ovat menneet ja sitä paremmin projektimme luistavat. Tyytyväinen asiakas on paras mittari.

Kuvassa Codenton devaajat Miili, Jukka ja Turo. Turo Mikkonen (oik.) on myös uusi hallituksemme puheenjohtaja.

Ensimmäinen S3-hallitus

Hallitus tekee monenmoista yrityksessä; seuraa, valvoo, hoitaa lakisääteiset tehtävät ja hyväksyy strategian ja tärkeät muutokset toimintatavoissa. Hallitus on osakkeenomistajien ääni yritykseen.

Ensimmäisen täyden S3-vuoden jälkeen huomasimme, että itseohjautuvuuden ja hyvän ulkopuolisista koostuvan hallituksen välillä on jännite. S3-malli korostaa jännitteiden huomaamista, nimeämistä ja ratkomista.

Ratkoimme tätä jännitettä kirjaamalla hallituksen moninaiset roolit ja mietimme tarkkaan, miten ne voisivat parhaiten toteutua itseohjautuvassa yrityksessä. Onko hallitus edes tarpeen? Voiko ilman sellaista elää?

Hallitus onkin lakisääteisesti pakollinen, ja sen on oltava aktiivinen, mutta se voi olla aivan eri tavalla miehitetty kuin tavallisesti. Suuri osa entisestä hallitusroolista on nyt jakautunut erilaisille piireille, joista parhaat hoitavat jo vastuunsa selvästi paremmin kuin hallitus parhaina päivinäkään.

Mitä sitten oikeastaan päätimme tehdä?

  1. Olemme jakaneet kaiken jaettavissa olevan tiedon kaikille työntekijöille jo vuosien ajan.
  2. Hallitusvastuun voi jakaa helpommin kun kaikki tietävät jo kaiken, minkä haluavat tietää.
  3. Valitsimme työntekijöistä 1+1 hengen hallituksen.
  4. Hallituksen tärkeät seurantavastuut toteutuvat paremmin kuin koskaan ennen: konsulttiyrityksen sisältä näkee paremmin, miten yrityksessä menee ja missä riskit ovat.
  5. Virallisia hallituksen kokouksia tulee silloin, kun tarvitaan virallinen hallituksen päätös. Molemmat hallitusvastuussa olevat tekevät tuolloin yhteistyötä ja heille on saatavilla paras rahalla ostettava lainopillinen apu, tarvittaessa.
  6. Useimmat hallituspäätökset on vastuutettu Codenton viikkokokoukselle. Teemme yhdessä parempia päätöksiä kuin vain osa meistä – ja tämä koskee myös tärkeitä strategisia päätöksiä.
  7. Ulkopuolista näkemystä tuomaan kutsumme alojensa parhaita asiantuntijoita. He tuovat päätöksentekoon ulkopuolista näkemystä ja luovat tilaa pitkäjännitteiselle keskustelulle ja päätöksenteolle.  Olemme projektiorganisaatio ja uskomme projektien voimaan niin omassa työssämme kuin asiantuntijoiden neuvoissa.
  8. Kaikkein kimuranteimpia tilanteita varten olemme varautuneet pitämään ylimääräisiä yhtiökokouksia. Osakkeenomistajien ääni on hyvä käydä hakemassa suoraan silloin, kun oikea reitti ei ole selvä.

Olen aivan fiiliksissä. Päällimmäisinä innostus, kiitollisuus ja kasvava opinhalu. Opimme yhdessä joka päivä lisää.

Petri
Twitter @aukia

Katso Codenton avoimet työpaikat

GDPR ja visualisoinnin voima – kolme historiallista esimerkkiä

(58) The principle of transparency requires that any information addressed to the public or to the data subject be concise, easily accessible and easy to understand, and that clear and plain language and, additionally, where appropriate, visualisation be used. Such information could be provided in electronic form, for example, when addressed to the public, through a website. This is of particular relevance in situations where the proliferation of actors and the technological complexity of practice make it difficult for the data subject to know and understand whether, by whom and for what purpose personal data relating to him or her are being collected, such as in the case of online advertising.

— GDPR,  http://data.consilium.europa.eu/doc/document/ST-5419-2016-INIT/en/pdf

Aina ajoittain läpinäkyvyys, selkeys ja ymmärrettävyys heilahtavat tavoiteltavista hyveistä vaatimuksiksi. Eurooppalainen tietosuoja-asetus (GDPR, general data protection regulation) käyttää enimmäkseen vaatimusten, rangaistusten ja rajoitusten kieltä, mutta sen taustalla on vanha unelma siitä miten teknologisen kehityksen pitäisi mennä: selkeästi, ymmärrettävästi, kaikille.

Näytän kolme esimerkkiä kuinka kuvallinen selittäminen on tehnyt pienen piirin erityistietoa ymmärrettäväksi:  

Kuvituksella keinot ja koneet tutuiksi

Kuva 1. Malmin puhdistusta De re metallica:ssa.

 

Mielivaltaisena lähtökohta on vuosi 1556 ja Georgius Agricolan latinankielinen De re metallica. Teos käännöksineen oli euroopanlaajuinen menestys. Lähes 700-sivuinen opas kuvasi kaivostoiminnan ja metallinjalostuksen sellaisella tarkkuudella, että sen ohjeilla saattoi esim. varakas aatelinen perustaa oman kaivoksen ja metallinjalostuslaitoksen.

Yleisemmin tähän aikaan koneiden piirtäminen opetus- ja markkinointimateriaaliksi oli osa konepajatoimintaa. Ehkä ymmärrettiin, että koneen toiminnan tarkka selittäminen ei riitä korvaamaan koneen valmistamiseen vaadittavaa taitoa ja kokemusta, mutta esite auttaa tilaajia ymmärtämään miten koneesta voisi olla apua ja esite auttaa luottamaan siihen, että paja tietää mitä tekee.

Piirtämällä selittäminen valistuksessa

Italiassa 17. vuosisadan alkaessa Galileo Galilei siirsi sotilasmatematiikan kautta opitut konepiirustuksen käytäntöjä tieteen palvelukseen. Fysiikan ja luonnonfilosofian ongelmaratkaisussa totuttiin piirustuksiin koneista ja voimaviivoista.

Vähän myöhemmin René Descartes vei mietinnöissään kuvallisen selittämisen niin pitkälle kuin pystyi ja paalutti tärkeän rajan. Raja menee tässä:

Kuva 2. Käpyrauhanen ja sitä liikuttavat voimat

Käpyrauhanen (H) on viimeinen materiaalisen maailman viimeinen pysäkki, herkkä elin johon hermot ampuvat elan vital-hiukkasia. Sen jälkeen ollaan sielujen maailmassa, jossa eivät materian säännöt enää päde. Myöhemmin tämä niin helposti irvailtava tulos oli omana aikanaan vapauttava: kaikki se mikä jää materiaalisen maailman puolelle on Descarteen fysiikassa piirrettävissä ja selitettävissä — vaikka se olisi vielä nyt vaikeaa ja suurelta osin tuntematonta. Descartesin materiaalinen maailma oli biljardipallomaailma, jossa kappaleet liikuttivat toisiaan eikä outoja energioita tarvittu. Sitä sai tutkia tallomatta teologian varpaille ja se oli ihmisen ymmärrettävissä ja kaikille kerrottavissa.

Sadan vuoden kuluttua kartesiolainen fysiikka oli jo kumoutunut, mutta yleistajuinen rationalismi, ajatus että maailma on älyllä tutkittavissa ja vaade sitä tutkia oli sisäistetty Ranskassa. Diderot’n Encyclopédie:ssa selkeän esittämisen demokraattinen vaatimus ja aikansa paras esitystekniikka kohtasivat yli kolmessatuhannessa kuvataulussa.

Kuva 3. Ruudin valmistusta Encyclopédie:ssa

Se, että ensyklopedia koko laajuudessaan yleensä pystyttiin toteuttamaan oli todistus valistuksen mahdollisuuksista. Valistuksen ihmisillä on kyky ja oikeus tietää ja saada oppia miten maailma ja erityisesti sen monet koneet ja ihmisen luomat järjestelmät toimivat ja aikalaisilla on velvollisuus yrittää jälkipolville se esittää.

GDPR on eurooppalainen valistusprojekti — ja hyvä niin

Hypätään yli kaiken sen mikä meni pieleen ja onnistui ja miten maailma muuttui, ja kevääseen 2018. GDPR tuo valistusajatuksen henkilötietoihin: GDPR:n mukaan kaikilla on oikeus tietää miten koneet hänen tietojaan käsittelevät ja mitä ja miksi hänestä kerätään.

Henkilötietojen koneellisen käsittelyn maailma on kuin kartesiolainen fysiikka. Me tiedämme sen mekanismit (koska olemme ne itse rakentaneet) ja ne ovat täsmällisesti kuvailtavissa. Epämääräisyyttä, mystifiointia ja herran haltuun heittämistä ei enää suvaita. Kaikki mitä voidaan tietää voidaan esittää ja kertoa kansantajuisesti, mutta esittäjiltä se vaatii taitoa ja tottumusta kuten ensyklopedisteilta, filosofeilta tai koneenpiirtäjiltä aikoinaan.

Uskon että samat keinot joihin Descartes ja ensyklopedistit tarttuivat toimivat yhä: jos henkilötietoja käsittelee mekanismi, piirretään siitä kuva. Näytetään miten makkara valmistetaan.

Kuva 4. Codentolainen kokeilu visualisoida henkilötietojen käsittelyä

GDPR on lähempänä rationalismia vanhassa filosofisessa kiistassa empirismin ja rationalismin välillä. Empirismi painottaa puhdasta dataa jolle merkitys syntyy vähitellen datan muokatessa sitä käsittelevää järjestelmää, ehkä synnyttäen erottelun henkilötietoihin ja muihin tietoihin. Rationalistinen katsanto olettaa jaottelun olevan jo tehty, ja että jaotteluja täytyy tehdä ja asiat nimetä viimeistään kun datankeräyskonetta rakennetaan. Aina kerätään nimettäviä tietoja johonkin tarkoitukseen. Jos tarkoitusta ei pysty kertomaan eikä tietoja nimeämään, kyse ei ole datan syvemmästä luonteesta vaan tarkoituksellisesta pimittämisestä.

Uusi selkeyden vaatimus ja varsinkin uhkasakot sen rikkomisesta saattavat tuntua giljotiinilta niskassa. Toisaalta historia on näyttänyt, kuinka ajoittaiset selkeyden vaatimukset ovat synnyttäneet uutta kiinnostavaa, uusia tapoja käsitteellistää ongelmia ja kuinka aiheen ymmärrystä on saatu leviämään pieneltä piiriltä yleiseksi tiedoksi.

Niille, joille pieni määrä henkilötietojen käsittelyä on välttämätön paha normaalissa liiketoiminnassa, tulevat kuukaudet tulevat selventämään onko tullut haalittua liikaa vastuuta ihmisten tärkeistä tiedoista ja kuinka sitä tietoa ja vastuuta voi minimoida.

Niille, jotka haluavat tehdä uusia innovatiivisia asioita ihmistiedolla, laskentaa ei voi enää tehdä miettimättä selkeyden, käsitteellistämisen ja esittämisen vaateita. Kun henkilötietojen käsittelyä selitetään auki, yksinkertaisimmillaan se voi johtaa  visualisointeihin jotka ovat kuin liikennemerkkejä, jotain jotka opitaan ja otetaan vakavasti. Vaikeammissa tapauksissa tullaan tarvitsemaan uusia tapoja kuvata sitä miten tietoa käsitellään ja miten se kokee laadullisia muutoksia muusta tiedosta henkilötiedoksi.

Kymmenen vuoden kuluttua elämme maailmassa jossa joko palveluihin ja tuotteisiin liittyy lisää pientä pränttiä, joka rimaa hipoen täyttää GDPR:n lakitekniset vaatimukset, tai valistuneemmassa maailmassa jossa ymmärrys itsemme ja meihin liitetyn tiedon suhteesta on syvempi, selkeämpi ja yleisempi. Codentossa etsimme esitystapoja tälle ymmärrykselle.

Jukka Purma

 

GDPR: http://data.consilium.europa.eu/doc/document/ST-5419-2016-INIT/en/pdf

Kuvalähteet:

  1. De re metallica (1950), näköispainos ensimmäisestä englanninkielisestä käännöksestä, s. 302. https://archive.org/details/deremetallica50agri
  2. https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Descartes;_A_Treatise_on_the_formation_of_the_foetus_Wellcome_L0017415.jpg
  3. CC BY: Wellcome Images https://wellcome.ac.uk/press-release/thousands-years-visual-culture-made-free-through-wellcome-images
  4. https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Encyclopedie_volume_5-306.png