Raportti: Lean-menetelmät Suomessa 2018

 

Lean-menetelmillä kehitetään organisaation toimintaa suuntaan, jossa työ tuottaa enemmän arvoa sekä asiakkaille että liiketoiminnalle. Niiden avulla keskitytään liiketoiminnan kannalta oleelliseen ja karsitaan turha työ. Leaniin kuuluu olennaisesti myös toiminnan jatkuva parantaminen. Soveltaakseen leania menestyksekkäästi organisaatiolla on oltava ymmärrys siitä, miten arvo sen toimintaympäristössä syntyy.

Tätä taustaa vasten selvitimme kolmatta kertaa suomalaisten organisaatioiden lean- ja ketterien menetelmien käytäntöjä. Saimme vastaukset yli 150 julkisen ja yksityisen organisaation edustajalta.

Esiin nousi monia kiinnostavia löydöksiä ja huomioita siitä, miten lean-ajattelu näkyy tietotyössä ja johtamisessa. Alla tiivistelmä tuloksista.

Lataa koko raportti täältä.

Lean-selvityksen tulostiivistelmä

Kanban nousi suosikiksi ohi Scrumin

Suosituin lean-menetelmä oli Kanban, jota käytti 48 % vastaajaorganisaatioista. Kakkospaikalla on viime vuoden ykkönen Scrum.

“Kanbanin suosion nousu saattaa tietty signaloida ketterien menetelmien voimakkaasta leviämisestä myös it:n ulkopuolelle. Se saattaa myös indikoida devopsin käytön lisääntymistä ja myös Scrum-tiimien maturoitumista ja pärjäämisestä keveämmällä rakenteella.”  

Käyttökohteiden kärjessä ohjelmistoprojektit, rinnalle kirivät muutosprojektit  

Päivittäin leaneja ja ketteriä menetelmiä käyttävien organisaatioiden määrä oli pysynyt ennallaan (41 %). Suosituimmat käyttökohteet olivat ohjelmistoprojektit 47 %, mutta sen rinnalle nousivat lähes yhtä vahvoina tuote- ja palvelukehitys 45 % sekä muut muutos- tai kehitysprojektit 45 %.

“Ohjelmistoprojektien rinnalle nousevat vahvasti myös organisaatioiden transformaatioprojektit, joissa fokus on ihmisissä, osaamisen kehittämisessä, uusissa menetelmissä ja prosesseissa. Teknologia tukee muutosta sivusta.”

Talouskehitys leanisteilla muita parempaa

Leanin/ketteryyden soveltaminen näyttää korreloivan positiivisen talouskehityksen. Selvityksessä 80 % organisaatioista, joiden tiimeistä yli 60 % käytti leanejä menetelmiä, oli paremmassa talouskunnossa kuin verrokkinsa.

“Lean-/transformaatioponnistelut tuovat hiljalleen tulosta viivankin alle. Eikä sinänsä yllätä, koska talouden piristyessä ketterin menetelmin toimivat pystyvät reagoimaan muutokseen nopeasti.”  

Arvoketju-, arvovirta- sekä asiakasymmärrys oli parempaa laajemmin leania käyttävissä organisaatioissa

Leanien ja ketterien menetelmien aktiivinen päivittäiskäyttö paransi arvoketju-, arvovirta- ja asiakasymmärystä ja lisäsi organisaation sisäisten kehityshankkeiden onnistumista. Arvoketjun ymmärrys tarkoittaa paitsi mahdollisuutta optimoida kuluja, myös sitä että myös asiakasta on huomattavan paljon helpompi ymmärtää. Arvoketjujen ymmärtämisestä seuraa suoraan myös kyky havaita toimintaympäristön muutokset nopeasti – ja jopa ennustaa niitä. Tämä tarkoittaa mm. sitä että voidaan luoda asiakkaille arvoa kilpailijoita nopeammin. Mistä seuraa parempaa kilpailukykyä.

Tehoja ja tyytyväisyyttä

Kokemukset leaneistä ja ketteristä menetelmistä olivat positiivisia. Organisaatiotasolla 40 % koki järjestelmällisyyden lisääntyneen ja 36 % havainnoi henkilöstön tyytyväisyyden sekä tehokkuuden kasvua. Henkilökohtaisella tasolla yleisimmin vastauksissa nousi esiin oman toiminnan kehittyminen sekä paremman  priorisoinnin teemat. Kolmannes koki työtyytyväisyyden nousseen uusien menetelmien myötä.

Vastaajan asema/rooli ja koetut haasteet  

Leanin ja ketterien menetelmien kanssa työskentelevät, eri rooleissa toimivat vastaajat, kokivat leanin eri tavoin. Kokemus työmäärän kasvusta oli vahvasti työntekijöiden ja asiantuntijoiden kokema haaste, ja johtavassa asemassa olevat kokivat enemmän osittaisen muutoksen aiheuttamaa kitkaa. Eniten haasteita aiheutti osittainen muutos: esiin nousi tarve saada enemmän tukea muutokseen sekä tiedotuksen ja viestinnän puutteet.

Lataa koko raportti täältä.

Mikäli haluat keskustella lean-teemoista, voit olla yhteydessä lean-valmentajiimme Karoliinaan ja Miikaan.

Karoliina Luoto
+358 40 765 8504
karoliina.luoto@codento.com

 

Miika Kuha
+358 40 552 4552
miika.kuha@codento.com

 

Miten itseohjautuvuus viedään yrityksessä totuttua pitemmälle?

 

”Useimmille firmoille on valtavasti hyötyä siitä, että työntekijät pääsevät suoraan vaikuttamaan. Se taas vaatii, että yrityksen johto uskaltaa antaa työntekijöilleen tilaa menestyä.”

Lausuin noin Tivi-lehden haastattelussa ja uskon siihen vahvasti. Johtajuus ei silti häviä mihinkään vaikka sen antaa levitä organisaatiossa entistä tasaisemmin ja lähemmäksi asiakasta.  

Codento on mukavasti kasvanut konsultointialan yritys, jonka hallitus joutui reilun 20 hengen yrityksen koossa miettimään, miten yritys tästä kasvatetaan yli 100 hengen kokoon kentässä, jossa sekä tekijöistä että asiakkaista kilpaillaan verisesti, mutta hymyssä suin.

Totuttu tapa olisi ollut väliportaan johdon luominen, mutta me päätimme siirtyä alkavasta hierarkkisesta mallista täysin toiseen suuntaan, itseohjautuvuuteen.

Vanhat tavat istuvat sitkeässä, mutta S3 hurmasi lopulta

Alku oli vaikeaa, hierarkiset toimintatavat ovat meillä kaikilla reflekseissä eikä uudelle mallille syntynyt tilaa kun päätökset tapahtuivat kuten ennenkin.

Etsimme vaihtoehtoja ja malleja ja toivoimme löytävämme “avoimen lähdekoodin” mallin, joka näyttäisi meille sopivalta, ja ehkä jopa laajempaa suosiota saavalta. Pienen etsinnän jälkeen löysimme S3 (tai virallisesti Sosiokratia 3.0) -mallin, joka tuo uudet työkalut yhteisölliseen päätöksentekoon.

Parin S3-koulutuskerran jälkeen jätimme vanhan taakse, lopetimme johtoryhmän ja siirsimme vastuut S3-tyyppisesti piireille, eli yhden teeman ympärillä tapaaville päätöksentekoelimille.

Päätös oli pelottava…monet meistä tietotyöläisistä ovat tottuneet tehottomuuteen ja päättämättömyyteen porukassa. Juuri tämän ratkaisemiseen S3 keskittyy, eli sen ytimessä ovat palaverikonventiot, jotka tuovat kaikille tilaa ja pitävät kovaäänisimmät paremmin kurissa.

Codentolaisia S3-valmennussessiossa.

Plussia ja miinuksia

Nopeampaa, parempaa päätöksentekoa. Yksi S3:n periaatteista, “Riittävän hyvä juuri nyt, kelpaa kokeiltavaksi” (englanniksi “Good enough for now, safe enough to try”), kajahti yhdessä jos toisessakin palaverissa ja alkukankeuden jälkeen päätöksiä on syntynyt nopeammin, tehokkaammin ja tarkemmin asiakkaiden tarpeet huomioon ottaen kuin koskaan aiemmin.

Kasvua ja rekrytoinnin onnistumisia. Yritys kasvoi viime vuonna 14 uudella osaajalla, nopeammin kuin koskaan Codenton historiassa. Muutoksen hinta oli kuitenkin kova; useampi kokenut konsultti ei ollut valmis tähän muutokseen ja valitsi lähteä talosta.  

Parempaa asiakaspalvelua ja -tuntemusta. Mitä enemmän olemme siirtäneet strategisten kokeilujen päätöksentekoa niille, jotka elävät etulinjassa asiakkaiden kanssa, sitä paremmin kokeilumme ovat menneet ja sitä paremmin projektimme luistavat. Tyytyväinen asiakas on paras mittari.

Kuvassa Codenton devaajat Miili, Jukka ja Turo. Turo Mikkonen (oik.) on myös uusi hallituksemme puheenjohtaja.

Ensimmäinen S3-hallitus

Hallitus tekee monenmoista yrityksessä; seuraa, valvoo, hoitaa lakisääteiset tehtävät ja hyväksyy strategian ja tärkeät muutokset toimintatavoissa. Hallitus on osakkeenomistajien ääni yritykseen.

Ensimmäisen täyden S3-vuoden jälkeen huomasimme, että itseohjautuvuuden ja hyvän ulkopuolisista koostuvan hallituksen välillä on jännite. S3-malli korostaa jännitteiden huomaamista, nimeämistä ja ratkomista.

Ratkoimme tätä jännitettä kirjaamalla hallituksen moninaiset roolit ja mietimme tarkkaan, miten ne voisivat parhaiten toteutua itseohjautuvassa yrityksessä. Onko hallitus edes tarpeen? Voiko ilman sellaista elää?

Hallitus onkin lakisääteisesti pakollinen, ja sen on oltava aktiivinen, mutta se voi olla aivan eri tavalla miehitetty kuin tavallisesti. Suuri osa entisestä hallitusroolista on nyt jakautunut erilaisille piireille, joista parhaat hoitavat jo vastuunsa selvästi paremmin kuin hallitus parhaina päivinäkään.

Mitä sitten oikeastaan päätimme tehdä?

  1. Olemme jakaneet kaiken jaettavissa olevan tiedon kaikille työntekijöille jo vuosien ajan.
  2. Hallitusvastuun voi jakaa helpommin kun kaikki tietävät jo kaiken, minkä haluavat tietää.
  3. Valitsimme työntekijöistä 1+1 hengen hallituksen.
  4. Hallituksen tärkeät seurantavastuut toteutuvat paremmin kuin koskaan ennen: konsulttiyrityksen sisältä näkee paremmin, miten yrityksessä menee ja missä riskit ovat.
  5. Virallisia hallituksen kokouksia tulee silloin, kun tarvitaan virallinen hallituksen päätös. Molemmat hallitusvastuussa olevat tekevät tuolloin yhteistyötä ja heille on saatavilla paras rahalla ostettava lainopillinen apu, tarvittaessa.
  6. Useimmat hallituspäätökset on vastuutettu Codenton viikkokokoukselle. Teemme yhdessä parempia päätöksiä kuin vain osa meistä – ja tämä koskee myös tärkeitä strategisia päätöksiä.
  7. Ulkopuolista näkemystä tuomaan kutsumme alojensa parhaita asiantuntijoita. He tuovat päätöksentekoon ulkopuolista näkemystä ja luovat tilaa pitkäjännitteiselle keskustelulle ja päätöksenteolle.  Olemme projektiorganisaatio ja uskomme projektien voimaan niin omassa työssämme kuin asiantuntijoiden neuvoissa.
  8. Kaikkein kimuranteimpia tilanteita varten olemme varautuneet pitämään ylimääräisiä yhtiökokouksia. Osakkeenomistajien ääni on hyvä käydä hakemassa suoraan silloin, kun oikea reitti ei ole selvä.

Olen aivan fiiliksissä. Päällimmäisinä innostus, kiitollisuus ja kasvava opinhalu. Opimme yhdessä joka päivä lisää.

Petri
Twitter @aukia

Katso Codenton avoimet työpaikat

Modern Agile – Miten organisaatiosi voi onnistua ketterässä kehityksessä?

Kun organisaatiossa otetaan käyttöön uusia toimintatapoja kuten ketterää kehitystä, yksi tärkeimmistä käytännön kysymyksistä on:

Miten työtapa skaalataan? Miten kaikki saavat sen käyttöön, ja miten se toimii eri laajuisissa projekteissa ja tiimeissä?

Kauttaaltaan ketterä tai lean organisaatio tarvitsee  usein melko kattavan valikoiman työvälineitä. On pystyttävä muodostamaan mielekäs visio, hahmottamaan omien työtapojen toimivuus ja tekijöiden hyvinvointi.

Tähän on saatava kytketyksi organisaation arjen jatkuva kehitystyö ja sen tulosten mittaaminen. Ja jotta työtapojen muutos olisi todellinen, tarvitaan  tiimeiltä ja ihmisiltä omakohtaisia oivalluksia.

Modern Agile -periaatteet lyhyesti

Perinteisesti tarvetta on ratkaistu erilaisten skaalattujen ketterien viitekehysten avulla. Nyt pari vuotta keskustelua herättänyt Modern Agile -liike pohtii asiaa uudesta kulmasta:
Mitä jos keskityttäisiinkin kehitysmekanismien sijaan ketteryyden perimmäisiin arvoihin?

Modern agile -ajattelu lähtee siitä, että ketterässä kehityksessä oleellista eivät ole kehitystyön käytännöt vaan sen arvot ja tulokset. Modern agilessa ajatellaan, että mikään ketterä kehitys ei voi onnistua ilman neljää keskeisintä periaatetta:

  1. Kehityksestä syntyy jatkuvasti mitattavaa arvoa loppuasiakkaille
  2. Kehitystä tehdään turvallisesti: riskit on rajattu ja ne kannetaan yhdessä
  3. Kehityksen haastavimmat osat tehdään kokeiluina, joiden tulokset mitataan ja niistä opitaan
  4. Innostuneet ja osaavat ihmiset ovat kaiken ytimessä

Muutos onnistuu vain jos se auttaa koettuihin haasteisiin

Mikä sitten erottaa onnistuneen kehitystavan muutoksen siitä toisesta, joka kyllä alkoi reippaasti mutta joka jostain syystä vain hyytyi matkan varrella?

Rohkea väite: se, vastaako muutos tekemisessä oleviin akuutteihin haasteisiin.

Niinpä kehitystä kannattaa viedä eteenpäin käytännöillä, jotka parhaiten ratkovat kulloinkin kiperimpiä kehitystyön haasteita.

Moduuli joka neljänneksestä, kerralla korkeintaan viisi

Korporaation kypsään ketterän kehityksen systeemiin tarvitaan tyypillisesti seuraavat elementit, jotka käytännössä turvaavat arvontuotantoa, kehitystyön turvallisuutta, kokeilukulttuuria ja ihmisten onnistumista:

 

 

Näitä kaikkia ei kuitenkaan kannata yrittää laittaa paikoilleen kerrallaan. Kannattaa mieluummin valita ensin se kourallinen, joka parhaiten ratkaisee kehitystyön koettuja ongelmia, ja siirtyä seuraaviin sitten kun ensimmäiset pulmat on ratkottu.

Jotta tuloksena on menestyskelpoinen kehitysmalli, elementtejä on hyvä valita kaikista neljänneksistä. Omaksumisen kannalta niitä on hyvä olla harjoittelussa kulloinkin enintään viisi kappaletta – enemmän on useimmiten liikaa kerralla.

Mistä näissä moduuleissa sitten on tarkemmin kyse?

 

1. ..Toimita arvoa jatkuvasti

Kehitystyöllä ei ole edellytyksiä, ellei se tuota liiketoiminnalle eli lopulta asiakkaille ja/tai käyttäjille arvoa.

Mikä sinun organisaatiossasi tällä hetkellä auttaisi eniten siinä, että pystyisitte tekemään asiakkaat nykyistä onnellisemmiksi?

Käyttäjälähtöinen kehittäminen tähtää sen ymmärtämiseen, mikä asiakkaalle on arvokasta, ja oikeiden ratkaisujen löytämiseen. Käytännössä eri tutkimusmenetelmillä opitaan käyttäjän tarpeista ja testataan ja protoillaan mahdollisia ratkaisuvaihtoehtoja ennen kuin ratkaisuihin on investoitu liian paljon.

Kehityksen käytännön työtavat kuten Scrum tai Kanban varmistavat, että saadaan optimoiduksi arvon syntymistä suhteessa käytettävään kehitystyöhön. Menetelmät auttavat tiimejä tekemään kehityksestä ja sen synnyttämästä arvosta läpinäkyvää, optimoimaan työn virtausta ja havainnoimaan ja sopeuttamaan edistymistä ja suunnitelmia.

Ketterä julkaiseminen varmistaa, että kehitystyön tuloksia saadaan tarpeeksi usein asiakkaiden käyttöön. Liiketoiminnasta ja sen ympäristöstä riippuu, miten usein  tämä käytännössä on – mitä useammin, sitä oleellisempaa on että julkaisemisesta tehdään helppoa.

 

2. Tee turvallisuudesta lähtökohta

Muutos kehitystavoissa ei tule etenemään, elleivät kehitystyö ja muutos ole sitä tekeville ihmisille turvallista. Mikäli työympäristöstä puuttuu psykologinen turvallisuus, ihmiset alkavat suojautua ja taantua kohti perussuorittamisen tasoa, ja kehitys pysähtyy.

Mikä tällä hetkellä auttaisi eniten sinun organisaatiossasi turvallisuuden lisääntymistä?

Yhteinen työtapasopimus kertoo tekijöille, miten on tarkoitus toimia ja mitä on lupa odottaa kehitystyössä. Ennen työtapasopimuksen tekemistä sen sisältämiä käytäntöjä on hyvä pilotoida, jotta nähdään niiden toimivuus käytännössä. Työtapasopimuksen kannattaa olla mahdollisimman pieni, jotta tekijöillä on tilaa soveltaa sääntöjä älykkäästi tilanteen kulloinkin vaatimalla tavalla.

Lean-portfolionhallinta varmistaa osaltaan turvallisuutta huolehtimalla, että kehityshankkeet ovat järkeviä suhteessa yhteiseen tavoitteeseen ja että niiden keskinäinen priorisointi on mietitty. Se auttaa hahmottamaan strategiakytkyn lisäksi kehityshankkeista asiakkaille syntyvää arvoa ja varmistaa tekemisen edellytykset rullaavalla ennustamisella ja budjetoinnilla.

Ketterä ohjaus ja hankinta huolehtii, että yksittäisillä kehityshankkeilla on niiden tarvitsema tuki ja resurssit. Ketterässä ohjauksessa kehitystyötä ohjataan tavoitteiden ja niiden toteutumisen mittaamisen tasolla. Toisin sanoen päivittäinen päätöksenteko jätetään tekijöille, joilla on hallussaan arjen kontekstiymmärrys ja tarkin näköyhteys muuttuviin olosuhteisiin. Jos resurssien turvaamisessa tarvitaan hankintaa, se tehdään ketterien toimintatapojen pohjalta.

 

3. Kokeile ja opi nopeasti

Kehitystyöstä saadaan nopeimmin hyötyjä irti, kun siihen sisältyy kokeilemisen ja nopean oppimisen elementti.

Miten kokeiluja pystyisi tällä hetkellä sinun organisaatiossasi parhaiten mahdollistamaan, jotta päästäisiin kohti jotakin mitä asiakkaat tällä hetkellä kaipaavat?

Nopeiden kokeilujen PDCA-sykli on oppimisen ytimessä. PDCA tulee sanoista plan, do, check, act, ja sillä on myös toisin nimettyjä sovellutuksia esim. lean startup – ja lean change management -kehyksissä. Kaikissa niissä on sama idea: tunnistetaan mahdollinen ratkaisu, kokeillaan sitä, analysoidaan palaute ja toimitaan tulosten pohjalta.

Jatkuva parantaminen on ehkä tärkein ketterän kehitystavan filosofinen ydin: mikäli omasta toiminnasta ei jatkuvasti opita ja pyritä kehittämään sitä, kehitystyön potentiaalista jää ajan mittaan toteutumatta valtava osuus. Jatkuvan parantamisen luuppi myös tekee tekijöille työstä valtavasti mielekkäämpää.

Sisäiset startupit ovat hyvä ratkaisu silloin, kun jokin tiimi yrittää tehdä jotakin, joka on hyvin uutta toimintaympäristölle. Silloin saadaan kehityksen tekijöille aikaiseksi suojattu ympäristö, jossa he voivat keskittyä tulosten aikaan saamiseen sen sijaan että kamppailisivat ympäristön kanssa uudenlaisen toimintatapansa puolesta.

 

4.  Auta ihmisiä onnistumaan

Paras kehitysympäristö syntyy lopulta silloin, kun siinä toimivat ihmiset ajavat asioita eteenpäin innostuneina ja intohimolla. Tulokset moninkertaistuvat, kun tekemiseen tulee ihmisten henkilökohtaisen panoksen myötä valtava määrä lisäenergiaa.

Mitä teidän organisaationne ihmiset tällä hetkellä eniten kaipaisivat onnistuakseen ja kukoistaakseen?

Lean tavoitteenasetanta yhdistää organisaation yhteisen pyrkimyksen henkilökohtaiselle tasolle. Ihanteellisimmillaan ihmiset ovat aktiivinen osa keskustelua, jossa tiimeille ja ihmisille etsitään omat tavoitteet jotka edistävät organisaation yhteistä visiota.

Valmennus ja oppien jakaminen varmistaa, että ihmisillä toisaalta on yhteinen käsite- ja työvälinekehys jonka puitteissa toimia, ja toisaalta että innostuneilla on tukea toisistaan ja opit ristipölyttyvät organisaation osien välillä. Tuen oppimiseen voi käytännössä järjestää koulutuksilla, valmennuksilla ja tietopankeilla. Keskinäistä oppimista voi tukea esimerkiksi samassa rooli- tai teemaverkostoilla tai avoimilla retroilla ja kehitysympäristöillä.

Itseohjautuva kulttuuri huolehtii siitä, että ihmiset kokevat pystyvänsä kantamaan vastuuta päivittäisestä päätöksenteosta ja kehitystä kaipaaviin asioihin tartutaan. Aluksi itseorganisoituminen kaipaa usein voimakasta rohkaisua ja arjen päätöksenteon viemisen tekijöille on oltava hyvin eksplisiittistä, että uusi kulttuuri lähtee syntymään.

 

Mistä tietää miten kannattaa aloittaa?

Usein kehitystyön tekijöitä haastattelemalla pääsee hyvin kiinni kiperimpiin ratkaistaviin teemoihin. Tyypillisesti ihmisillä on melko hyvä konsensus siitä, mikä seuraavaksi kaipaisi tarttumista. Ja niille teemoille työtapauudistus on hyvä perustaa.

Ihmisten kuulemisen lisäksi on kuitenkin tunnistettava myös, mihin kehityksellä pyritään ja minkälaisessa ympäristössä sitä tehdään, esimerkiksi arvoketjukartan avulla.  Esimerkiksi syntymässä olevien teknologioiden parissa puurtavan startupin Modern Agile on yleensä erittäin erinäköistä kuin vakiintuneella teollisuudenalalla tahkoavan konserniyhtiön. Ja niin sen kuuluu ollakin.

Tärkeimmäksi kysymykseksi jää, miltä tehokkain mahdollinen ketterä kehitys juuri nyt teidän tavotteillanne ja haasteillanne näyttäisi. Mikä juuri nyt auttaisi eniten tai vaatisi kipeimmin ratkaisua? Kun kuva siitä on tunnistettu, muutostyö on jo puolivälissä.

Karoliina Luoto
Twitter @totoroki

Vauhtia fronttiin Vuella

Aloitin tammikuussa Codentolla uutena työntekijänä, ja ensimmäisten viikkojen aikana pääsin mukaan mielenkiintoiseen sisäiseen projektiin, jossa tarkoituksena oli tuottaa nopeasti prototyyppi avoimia rajapintoja hyödyntävästä business casesta. Vaikka tällä alalla uuden oppiminen ja uusiin teknologioihin tutustuminen on jatkuvaa, ensivilkaisulla projektin palvelinpuoli näytti silti mukavan tutulta: käytetyt backend-teknologiat olivat Node.js ja Express. Suorastaan ydinmukavuusaluetta!

Käyttöliittymässä tulikin sitten vastaan Javascript-framework, josta en ennalta tiennyt mitään muuta kuin nimen: Vue.js. Se lupaa olevansa progressiivinen, asteittain käyttöönotettava framework reaktiivisten käyttöliittymien rakentamiseen. Tämä tarkoittaa, että Vue integroituu helposti olemassaolevaan web-sovellukseen pala kerrallaan. Esimerkiksi Gitlab on kirjoittanut paljon omista hyvistä kokemuksistaan Vuen käyttöönotossa.

On tosin huomattava, että tämä siirtymä tapahtui melko vanhanaikaisesta, puhtaasti JQueryllä toteutetusta sovelluksesta nykyaikaiseen frameworkiin, ja tässä kohtaa mikä tahansa ratkaisu olisi tarjonnut merkittäviä parannuksia. Heidän tapauksessaan valinta osui silti Vueen – paljolti niistä syistä, jotka ovat olleet sen suosion takana laajemminkin: yksinkertaisuus ja helppokäyttöisyys. Viimeisimmän State of Javascript -raportin mukaan Vuen suosio vaikuttaisikin olevan selkeässä kasvussa.

Usein kehittäjien keskusteluissa Vue vertautuu ennen kaikkea Facebookin tukemaan Reactiin. Vue ja React ovat osapuilleen saman ikäisiä, ja niissä molemmissa tieto liikkuu sovelluksen sisällä esimerkiksi AngularJS:ää kurinalaisemmin. Reactin tapaan Vue käyttää virtuaalista dokumenttipuuta, joka mahdollistaa paljon sujuvamman käyttökokemuksen laajoissa webbisovelluksissa. Vue onkin ominaisuuksiltaan riittävän samankaltainen suhteessa Reactiin, että teknologiavertailu menisi tämän tekstin laajuudessa liian pikkutarkaksi, joten vertaillaan mielummin sitä miltä työkalu tuntuu käteen ja millainen tuntuma sen käytöstä on jäänyt – eli toisin sanoen keskittykäämme kiistelemään makuasioista.

Templatointi tuntuu olevan mielipiteitä jakava kysymys. Vuen tapa käyttää templatointia on hyvin selkeä ja johdonmukainen: .vue-komponentti rakentuu templatesta, ohjelmakoodista ja valinnaisista muotoilumäärittelyistä, jotka ovat kaikki samassa tiedostossa, ja jotka hyvin rakennettuina pystyy hahmottamaan yhdellä vilkaisulla. Vuen templatointikieli tuskin on kenellekään kehittäjälle vaikeaa opetella, koska Vue kehittää eteenpäin monia aiempien ratkaisujen hyviä puolia.

Vue on tällä hetkellä Reactiin verrattuna pitkälti yhden ihmisen projekti. Tästä huolimatta kirjastotuki alkaa olla tuotantokäyttöön riittävä, ja projekti tarjoaa omasta puolestaan useita oleellisimpia peruskirjastoja, kuten esimerkiksi monista muista kirjastoista ja frameworkeista tutut router- ja store-kirjastot. Vuessa vetoaa ennen kaikkea se, miten nopeasti prototyyppejä saa luotua, ja miten helppoa prototyypistä on kasvattaa toimivia webappeja. Sisäisessä projektissamme sekä uuden teknologian haltuunotto että prototyypin tekeminen sujui tuskin paljon viikkoa pidemmässä ajassa, ja kokemukset maailmalta kertovat, että prototyypin jalostaminen tuotantokypsäksi tuotteeksi onnistuu Vuella myös varsin ketterästi.

Tiivistetysti sanottuna Vue tuntuu ennen kaikkea kustannustehokkaalta vaihtoehdolta. Näkymistä ja komponenteista on helppo rakentaa selkeitä ja yksinkertaisia hahmottaa. Projektiin ei välttämättä tarvitse etsiä spesifisti Vue-kehittäjiä, kun oppimiskynnys on kenelle tahansa matala. React jatkaa varmasti ansaitusti menestyksekästä taivaltaan käyttöliittymäteknologiana Vuen suosion kasvusta huolimatta, eli “Reactin tappajaa” Vuesta ei tule löytymään. On silti aina eduksi, että hyviä ja keskenään erilaisia vaihtoehtoja on useita. Siili järjestää 21.3. tietääkseni Suomen ensimmäisen Vue.js -tapaamisen – kuhinaa Vuen ympärillä on siis jo meillä Suomessakin.

 

PS Jos olet kiinnostunut Vuesta, on meillä tilaa osaajille! Täältä pääset hakemaan.

Arvoketjukartta hahmottelee toimintaympäristösi – ja visioi herkullisemman tulevaisuuden

Teimme budjetoinnin ja projektien arvioinnin tueksi lean-projektikartan. Olemme nyt käyneet usean asiakkaan kanssa keskusteluja siitä, miten lean-projektikartta auttaa heitä ja miten sitä voi hyödyntää tekemisen suunnittelussa. Vaikka lean-projektikartta on yksinkertainen täyttää, tarvittavat päätökset eivät aina ole itsestään selviä. Useamman kerran olemme päätyneet keskustelemaan siitä, millä perusteilla pitäisi painottaa toiminnan ylläpitoa tai milloin pitäisi tehdä mullistavaa kokeilua asiakkaan kanssa. Kysymyksiin vastaamiseen tarvitaan kaksi asiaa: 1) Missä tilanteessa ollaan nyt ja 2) Mihin tilanteeseen toivotaan päästävän.

Vastaukset eivät selviä täyttämällä lean-projektikarttaa. Tarvitaan näkemystä toimintaympäristöstä yli ajan – tarvitaan visio.
– Toimiva visio johdattaa organisaatiota kohti haluttua tilaa ja auttaa linjaamaan päivittäiset ratkaisut pitkän ajan tavoitteeseen
– Päivittäisessä työssä auttavan vision pitää olla ymmärrettävä, sitä kohti pitää voida edetä ja sen pitää olla motivoiva

Toimintaympäristön kokonaisvaltaisen ymmärtämisen kautta muodostettu tahtotila organisaation paikasta toimintaympäristössä on tukeva pohja visiolle. Kun vielä ymmärretään organisaation kyvykkyys vaikuttaa omaan positioonsa toimintaympäristössä, ollaan jo hyvän vision jäljillä.

Me Codentolla olemme käyttäneet muun muassa Simon Wardleyn arvoketjukarttaa, kun fasilitoimme toimintaympäristön kuvaamista. Tämä malli on tehokas väline kiinnittämään keskustelu yhteiseen viitekehykseen ja luomaan yli keskustelutilanteiden kantava ja asteittain yhä tarkentuva malli toimintaympäristöstä. Wardley map eli arvoketjukartta esittää asiakkaan keskiössä. Asiakas näkee käyttämänsä palvelun muodostavasta arvoketjusta lähinnä itseään olevat osat. Asiakasta ei yleensä suuremmin kiinnosta, millä alustalla palvelu pyörii tai miten palvelu on varmistanut internet-yhteytensä tai sähkönsaantinsa – palveluntarjoajalle tämä on kriittistä tietoa.

Jos liiketoimintasi on tuottaa asiakkaillesi välitöntä nautintoa vaikkapa ketterällä macaron-keksien toimituspalvelulla, sinun kannattaa miettiä hyvin tarkkaan miten palvelua tuotat nyt ja jatkossa. Siinä missä teknologian hype-sykli kuvaa yksittäisten teknologioiden kypsymistä yli ajan, Wardley map auttaa ymmärtämään sitä toimintaympäristöä, jossa organisaatio toimii nyt ja yli ajan. Siksipä arvoketjukartassa organisaation arvontuottoketjun kannalta olennaiset toimijat kuten esimerkiksi kilpailijat, toimittajat ja jakelijat kuvataan yhteen kuvaan. Samalla arvioidaan, millä tahdilla ne ovat kypsymässä uutuudesta massahyödykkeeksi. Lisäksi mietitään, mihin omaa organisaatiota kannattaisi toimintaympäristössä luotsata. Mikä olisi sen visio.

Saattaa olla että ketterä macaron-keksien toimituspalvelu menestyy juuri nyt hyvin – mutta jatkoa suunniteltaessa on vaarallista katsoa sitä mitä tapahtuu juuri nyt. Asiakkaasi sanovat, että haluavat makuja mielialansa mukaan. Lähdetkö toteuttamaan toivetta upouutta tilausdrone-konseptia kehittämällä vai pelaatko korttisi niin, että olet ensimmäisten joukossa käyttämässä Amazonin tarjoamaa “välittömästi mitä vain” -alustaa? Molemmat voivat olla voittava käsi, mutta onko organisaatiollasi varaa tehdä molemmat? Ja jos ei, millä kriteerillä valitset? Arvoketjukartta auttaa hahmottamaan tulevaisuuden menestysvisiot.

Jos haluat sparrausta, ota yhteyttä! miika.kuha@codento.com